Tym, co wyróżnia ludzi sukcesu, jest dostrzeganie potencjalnych korzyści biznesowych tam, gdzie nie dostrzega ich reszta. Udaje się im to najczęściej dlatego, że potencjalną wartość postrzegają nie z perspektywy utartych praktyk i schematów, a  fundamentalnych zasad rządzących biznesem.

Peter Thiel „Zero to One”

Szanowny E-commerce Managerze,

Jako Fundacja Polak 2.0 – wydawca tej publikacji – od 2009 r. działamy na rzecz edukacji biznesowej, wierząc, że przedsiębiorczość jest wypadkową dostępności wiedzy, umiejętności interpretowania rynku i oceny swoich możliwości, a także umiejętności odniesienia się do doświadczeń innych.

Książka jest kolejną po Shopcampie, Targach i Kongresie eHandlu oraz programie certyfikacji „Profesjonalista w eHandlu” inicjatywą Fundacji, która ma pomóc zrozumieć nie tylko złożoność, lecz także niesamowite możliwości dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej, zainspirować do działania i dalszego rozwoju.

Konieczność ciągłego rozwoju jest tym, co zdecydowanie wyróżnia obecne czasy. To pewien podatek za powszechność wiedzy, taniość i dostępność technologii, wynikające z tego niskie bariery wejścia do wielu branż oraz wysoką konkurencyjność. Podatek, do którego nie możemy się jeszcze przyzwyczaić, mimo że trzeba zaakceptować fakt, że nikt go nie zniesie. Nasza specjalistyczna wiedza i wysoka pozycja w branży, w której działamy, jest czymś chwilowym i tylko od nas zależy, jak długo ta chwila potrwa.

Jako Fundacja wierzymy, że skończyły się czasy jednoosobowych guru i wiedza jest rozproszona. Od samego początku zatem wizja idealnej publikacji książkowej wiązała się z zaangażowaniem możliwie wielu firm i próbą skondensowania tej wiedzy. Autorzy ci najlepiej orientują się w najważniejszych elementach e-commerce. Rozwijając się przez wiele lat, konkurując w swoich branżach, udowadniają, że dobrze rozumieją i realizują oferowane usługi.

Rynkowa wiedza jest potrzebna, by dokonywać świadomych i powtarzalnych wyborów, których efekty budują i gwarantują powodzenie biznesu. Nawet jeśli planujesz współpracę z genialnymi ludźmi, którzy mają odciążyć cię w wyspecjalizowanych zadaniach, musisz posiadać choćby podstawową wiedzę do tego, by ich zwerbować. Rekrutacja kluczowych funkcji nie powinna podlegać outsourcingowi. Musisz wiedzieć, czym są kluczowe zadania zwiększające szansę na sukces w e-commerce.

Głównym problemem polskiego e-handlu – a w zasadzie polskich przedsiębiorstw ogólnie – jest brak know-how umożliwiającego osiągnięcie wielkości, która pozwala na budowę marki, eksperymentowanie z asortymentem, metodami promocji. Wiele firm powstało w wyniku spontanicznej decyzji i wpada w pętlę pseudokonkurowania, które z góry skazane jest na porażkę. Nie mając czasu i chęci na analizy, eksperymenty czy negowanie utartych schematów, nie mamy szans się wyróżnić. „Wyróżnij się albo zgiń” jest niezmiennie jednym z nieśmiertelnych haseł podstawowych zasad marketingu. Wyróżnienia się nie możemy jednak interpretować jako spontanicznego, pojedynczego pomysłu na akcję promocyjną na fanpage’u. To przemyślana i konsekwentnie realizowana strategia dotycząca komunikacji marki oraz obsługi klienta. Niestety często o tym zapominamy.

Skalę osiąga się przez wiedzę własną, kultywację wiedzy w organizacji, odwagę, świadomość i odrobinę szaleństwa, obok którego przynajmniej kluczowe procesy (logistyczne, obsługi klienta) są dobrze przemyślane i zoptymalizowane.

Polski e-handel nadal raczkuje, choć chyba wszyscy jesteśmy zgodni, że będzie konsekwentnie wygrywał z handlem offline. Z pewnością wygra także podejście, że jest tylko jeden rodzaj handlu, bo zjawiska takie jak ROPO i reverse-ROPO, rozwój mobile commerce, wielość nośników informacji – więc także informacji dotyczących produktów – spowodują, że będziemy w stanie ustalić co najwyżej kanał złożenia zamówienia i kanał jego realizacji. Źródło impulsu zakupowego będzie czymś, co będziemy próbowali określić, jednak być może coraz rzadziej nam się będzie to udawało.

Co z tego wynika? Ważna jest świadomość arsenału, który mamy do dyspozycji, gotowość do racjonalnego działania w nowych kanałach, w miarę holistyczne podejście do relacji z klientami, priorytetowo traktujące kanały, z których korzysta klient, a nie tylko te, które są dla nas najwygodniejsze.

Słowa Petera Thiela, którymi zacząłem swoje rozważania, znalazły się tutaj po to, aby zasugerować traktowanie tej książki nie jako zbioru zasad, za którymi trzeba bezwarunkowo podążać, a niezbędny fundament do tego, by nie działać przypadkowo.

Możliwości współczesnego marketingu, szczególnie promocji, są zaskakujące. Procesy, które kilka lat temu kojarzyły się z koniecznością posiadania ogromnych budżetów, dzisiaj możemy sami realizować za pośrednictwem prostych w obsłudze narzędzi. Technologia uległa komodytyzacji i wirtualizacji. Zastanawiamy się dzisiaj częściej nad efektem, który chcemy osiągnąć, a nie nad narzędziami, które musimy zgromadzić, bo te mamy pod ręką.

Książka została podzielona na części grupujące artykuły pod względem podstawowych kontekstów przewijających się w roli e-commerce managera. Ważnym głosem w publikacji są odpowiedzi na pytania dotyczące prowadzenia biznesu, których udzielili zaprzyjaźnieni e-commerce managerowie. Całość dopełnia almanach, który stanowi podręczny wykaz podstawowych kategorii usług dotyczących e-commerce i firm, które usłyszały nasze zaproszenie i wpisały się na listę. Postaramy się stale aktualizować zarówno część merytoryczną, jak i almanach.

Korzystając z przysługującej mi możliwości, chciałbym podziękować Konradowi Latkowskiemu za to, że kiedyś namówił mnie do organizacji pierwszej edycji Targów eHandlu. Bez ogromnej społeczności i skali Targów nie udałoby się nam wydać tej książki. Zatem dzięki, Ksy!

Dziękuję też wszystkim firmom i osobom, które wierzą w filozofię Fundacji Polak 2.0 i uczestniczą (również angażując swój budżet promocyjny) w naszych inicjatywach.

To pierwsza nasza publikacja, więc wypadałoby również oddać hołd kamieniom milowym polskiego Internetu i e-handlu – Naszej Klasie, która nauczyła wielu aktywnie korzystać z sieci, Grupie Allegro za to, że swoimi usługami i inicjatywami wielu nauczyła sprzedawać i kupować online.

Bądź szalonym e-commerce managerem!

Adam Zygadlewicz

PS: Oto osoby, które znalazły czas i miały chęć podzielenia się swoim know-how z czytelnikami. Bardzo im dziękuję.

Wojciech Latoszek

Współtwórca i właściciel sklepu 4GIFT.pl, wykładowca Akademii Allegro. Marketingowiec z zacięciem do dłubania i psucia kodu.

Marek Prudel

Manager projektu w Militaria.pl – największej polskiej firmie w branży

strzelecko-outdoorowej, a zarazem jednym z najstarszych polskich sklepów internetowych. Odpowiedzialny za rozwój marketingowy i technologiczny. Pasjonat wszystkiego, co związane z marketingiem online i e-commerce.

Robert Kwissa

Związany z e-commerce od 2008 r. Jako e-commerce manager/strateg internetowy prowadził działania w e-sklepach z branż: motoryzacyjnej, elektrotechnicznej, kosmetycznej oraz związanej z wyposażeniem wnętrz i IT

(np. dla marek Almi Decor, TIM, Cobi, iSpot). E-mail: r.kwissa@gmail.com

Paweł Polcyn

Absolwent handlu zagranicznego na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Współzałożyciel sklepu internetowego www.drukuj24.pl, lidera w sprzedaży materiałów eksploatacyjnych do drukarek. Członek Rady Fundacji Forum Rozwoju Nowoczesnych Technologii.

Jarosław Banacki

Absolwent informatyki na Politechnice Gdańskiej. Od 2003 r. poświęcał się rozwojowi sklepu internetowego Cyfrowe.pl, oferującego sprzęt i akcesoria foto-wideo. Obecnie pełni funkcję prezesa zarządu Cyfrowe.pl Sp. z o.o. i odpowiada za operacyjne zarządzanie firmą. Nadal ma główny głos w projektowaniu i rozbudowie funkcjonalności sklepu oraz innych narzędzi informatycznych, co obok fotografii i gry w squasha jest jego hobby. Firma obecnie zatrudnia prawie 40 osób i oferuje ponad 15 tys. produktów z zakresu fotografowania, filmowania oraz wydruku. Oprócz sklepu internetowego Cyfrowe.pl oprócz sklepu internetowego posiada również 5 sklepów stacjonarnych w różnych miastach Polski.

Maciej Ziemczonek

W branży internetowej od 2004 roku – najpierw w Militaria.pl, potem

w Ceneo.pl. Aktualnie e-commerce manager w PIXERS, gdzie odpowiada za ruch, performance marketing oraz rozwój produktu. Prywatnie ojciec Marianny, miłośnik dalekich podróży z plecakiem i gry w squasha.

Wojciech Tomaszewski

Dyrektor ds. marketingu i e-commerce WearCo/ANSWEAR.com. Odpowiada za strategię online, rozwój biznesu, sklepy internetowe (sprzedaż, funkcjonalności, content, obsługa klienta) oraz marketing, a także nowe projekty. Manager z kilkunastoletnim stażem w branżach e-commerce, marketing, zakupy oraz product i category management. Wcześniej m.in. w Geant Polska oraz Valeo Group, a także w Grupie Onet, w której przez 8 lat odpowiadał za tworzenie, wdrażanie i zarządzanie wieloma produktami i serwisami e-commerce oraz wideo (VoD). Wykładowca Wyższej Szkoły Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie. Absolwent Akademii Ekonomicznej w Krakowie i Syddansk Universitet w Odense.

Robert Kleśny

CEO Megastore.pl S.A. Z marką Megastore związany od 2013 r., początkowo jako COO odpowiedzialny za zmianę polityki handlowej firmy, a następnie na stanowisku CEO. Wcześniej przez 11 lat pracował dla marki Praktiker, w Polsce i na Ukrainie, jako dyrektor zakupów i marketingu.

Projekty Fundacji Polak 2.0

Zapoznaj się z aktualnymi projektami Fundacji Polak 2.0. Zapraszamy do uczestnictwa i współpracy.

FP20.org

Portal internetowy zawierający przegląd aktualnych wiadomości dotyczących handlu internetowego w Polsce i na świecie.

Wywiady z e-commerce managerami, dostawcami usługi i produktów wspierających handel w Internecie. Baza prezentacji z organizowanych przez Fundację targów i konferencji, a także informacje na temat dat i lokalizacji nadchodzących wydarzeń.

Czytaj na http://fp20.org. Jeśli masz wiedzę z zakresu e-commerce i chcesz dla nas pisać, skontaktuj się z nami pod adresem redakcja@fp20.org.

Program certyfikacji „Profesjonalista w eHandlu”

Program edukacyjny polegający na edukowaniu i certyfikacji kompetencji przyszłych kadr w e-commerce. Ideą programu jest rozwój branży poprzez zapewnienie dopływu specjalistów. Uczestnicy programu otrzymują dostęp do bazy wiedzy przygotowanej przez praktyków – partnerów merytorycznych programu (ponad 30 firm). Egzaminy odbywają się cyklicznie w kilku miastach Polski. Jeśli chcesz wziąć udział w programie, wejdź na stronę http://ehandel.edu.pl – do wyboru masz aż 5 ścieżek certyfikacji.

Ekomersy

Prestiżowe wyróżnienie branżowe przyznawane przez internautów i profesjonalistów najlepszym rozwiązaniom i usługom, które odznaczyły się na przestrzeni ostatniego roku. Ważnym elementem idei Ekomersów jest promocja e-handlu, a także stymulowanie firm do lepszego kontaktu ze społecznością użytkowników swoich produktów i usług. W 2014 r. Ekomersy zostały przyznane już po raz trzeci i to aż w 9 kategoriach.

Więcej informacji: http://ekomersy.pl.

Kongres eHandlu

Wydarzenie konferencyjne, którego misją jest zaoferowanie profesjonalnej wiedzy z zakresu e-commerce z zachowaniem przystępnej ceny. I Kongres eHandlu towarzyszył VII Targom eHandlu. Kolejne edycje będą odbywać się cyklicznie, dwa razy w roku.

Więcej informacji: http://kongres-ehandlu.pl.

Targi eHandlu

Największe wydarzenie związane z handlem internetowym w Polsce, skupiające przedstawicieli dostawców rozwiązań i usług dla sklepów internetowych oraz osoby i firmy wykorzystujące Internet jako kanał promocji czy sprzedaży. Targi mają na celu przedstawienie szerokiej panoramy rozwiązań i pozwolić

na szybkie zapoznanie się z trendami rynku.

Do października 2014 r. odbyło się 6 edycji Targów (Poznań, Wrocław, Warszawa), na przestrzeni lat Targi eHandlu przyciągnęły ponad 500 wystawców i 13 tys. zwiedzających.

Więcej informacji: http://targiehandlu.pl.

Shopcamp

Ogólnopolskie, otwarte spotkania dla osób zainteresowanych e-handlem, podczas których praktycy e-commerce opowiadają o swoich doświadczeniach. Na tle eventów konferencyjnych Shopcamp wyróżnia się interaktywnym charakterem nastawionym na integrację środowiska oraz brakiem wyraźnego podziału na prelegenta i słuchacza.

Shopcampy odbywają się nieregularnie, cyklicznie, w różnych miastach Polski –

do października 2014 r. odbyło się 20 spotkań.

Więcej informacji: http://shopcamp.org.

Targi Mobilne

Ideą Targów jest prezentacja panoramy rozwiązań mobilnych dotyczących sfer zarówno konsumenckiej, jak i biznesowej. Część konsumencka Targów może być znakomitą inspiracją dla fanów mobilnej rozrywki czy uświadomionych technologicznie rodziców, którzy chcą odpowiedzialnie wychowywać swoje dzieci. Część biznesowa pokazuje arsenał narzędzi związanych z mobile marketingiem i rozwiązaniami korporacyjnymi z zakresu mobile.

Więcej informacji na stronie http://targimobilne.pl/.

Inne nasze eventy

W przeszłości organizowaliśmy także: Barcamp Poznań, Barcamp w Starym Browarze, Bridgecamp, Foodcamp, Hackfest.

Rola i obowiązki e-commerce managera

Przeniesienie zasad i standardów handlu tradycyjnego do sieci jest jak przejście z epoki mechanizacji do automatyzacji. Tak jak wówczas skończyła się w danym obszarze przestrzeń do eksploracji. Tylko wyjście poza nią warunkuje przetrwanie. Mimo że handel tradycyjny ma wiele punktów wspólnych z e-handlem, strategia sprzedaży, analiza danych czy pozyskiwanie nowych klientów są zasadniczo odmienne. Medium is the Message1 – Internet jako medium ma olbrzymi wpływ na to, jak odbiorca postrzega kierowany do niego przekaz. Trzeba więc połączyć jednolitość komunikatu dotyczącego marki ze specyficznymi właściwościami środka przekazu, jakim jest Internet. I to jedno z głównych zadań e-commerce managera.

Wg magazynu „Forbes” ponad połowa z najbardziej pożądanych zawodów w 2014 r. ma bezpośredni związek z Internetem. Dobrze będzie się nadal pracować programistom oraz testerom oprogramowania, specjalistom od analiz, matematykom oraz managerom w handlu zagranicznym. Doskonałą pozycję na rynku pracy mają też specjaliści e-commerce, zarówno ci ds. marketingu, jak i planowania inwestycji oraz zarządzania. Zaangażowanie w e-commerce dla przedsiębiorcy czy producenta jest koniecznością. A skoro z jednej strony nie da się od tego uciec, a z drugiej dynamicznie rozwijająca się konkurencja wymusza szybkie i skuteczne działanie, nie ma wyjścia – niezbędny jest kompetentny e-commerce manager.

Cechy e-commerce managera

Manager – osoba zajmująca się planowaniem i podejmowaniem decyzji. Człowiek, który organizując pracę w ramach przedsiębiorstwa, potrafi motywować do działania i kontrolować podległe mu jednostki lub działy, ale także aktywnie uczestniczyć w procesie budowania marki. O ile katalog podstawowych ról managera nie zmienił się od czasu ich zdefiniowania przez Henry’ego Mintzberga, o tyle zakres jego realnych umiejętności podlega znaczącej redefinicji. I to nie z pokolenia na pokolenie, ale raczej z miesiąca na miesiąc.

E-commerce manager musi posiadać dokładnie te same cechy co manager w każdej innej dziedzinie, z tą jednak różnicą, że często jest on rozliczany przede wszystkim ze skuteczności funkcjonowania mostu, który ma zbudować pomiędzy marką „na lądzie” i jej odpowiednikiem w wirtualnej przestrzeni. I chociaż docenia się na tym stanowisku osoby z doświadczeniem w handlu tradycyjnym, największą zaletą jest umiejętne połączenie znanych technik z nowoczesnymi narzędziami, jakie wykorzystuje się w sieci.

Jedną z odczuwalnych dla sprzedawców wywodzących się z handlu tradycyjnego trudności w e-commerce jest odcięcie transakcji od dostawy. Towary i usługi zamawiane są online, ale płatność i ostateczna dostawa zamówienia mogą być realizowane przez Internet lub poza nim2. Konsument pozbawiony możliwości namacalnego zapoznania się z walorami produktów musi mieć pewność, że to, co widzi na ekranie, jest przedmiotem najwyższej jakości, a sprzedawca jest godny zaufania. Wyzwaniem dla marketingu, a co za tym idzie – dla e-commerce managera, jest wykorzystanie narzędzi dostosowanych do specyfiki sklepu. I tak np. pracując nad wizerunkiem małego sklepu z atrakcyjnymi cenami popularnych produktów, należy koncentrować się na wiarygodności sprzedawcy. W wypadku zaś wielkiej marki trzeba przekonać potencjalnego klienta, że jest on wyjątkowy, a obsługa sklepu nie traktuje go bezosobowo.

E-commerce managera szukam

By zrozumieć, na czym polega praca e-commerce managera, najlepiej przyjrzeć się wymaganiom, jakie stawiają kandydatom na to stanowisko marki wchodzące ze sprzedażą do sieci. Oczekują doświadczenia w e-commerce, samodzielności, umiejętności analitycznych oraz magicznego „doświadczenia na podobnym stanowisku”. Poza tym wypada mieć doświadczenie w zarządzaniu w ogóle, znać się na marketingu internetowym, prawie, sprzedaży oraz chcieć się nieustannie doszkalać i doskonalić.

Najważniejsze są jednak umiejętności, które trudno opisać w postaci wymagań dotyczących kandydata. E-commerce manager odpowiedzialny np. za rozpoczęcie sprzedaży danej marki w sieci musi liczyć się z tym, że wyzwaniami okażą się zarówno opracowanie techniki pozyskiwania klientów, jak i zachowanie spójności wizerunkowej brandu. Musi uszanować to, co wypracowano w handlu tradycyjnym, m.in. konsekwencję w budowaniu wizerunku, przejawiającą się spójnością kolorystyczną salonów sprzedaży czy standardami obsługi klienta. W wypadku np. sieci sklepów odzieżowych klient przyzwyczajany jest do zaprojektowanego i wyposażonego w określony sposób butiku. Choć e-sklep nie ma dziesiątek metrów kwadratowych powierzchni, które można zagospodarować, spójność wizerunkową można realizować m.in. przez kolorystykę witryny czy standardy obsługi klienta.

Budowanie wizerunku marki w sieci wymaga połączenia kilku elementów – którym spójność zapewnia e-commerce manager. Marka z utrwaloną w świadomości konsumenta historią musi poważnie przemyśleć dobór narzędzi, których użyje do promocji w sieci. Komunikat, jaki kieruje do odbiorcy, musi być przecież jednolity niezależnie od użytego środka przekazu. Mocna w handlu tradycyjnym marka nie może pozwolić sobie na kompleksy, wchodząc ze sprzedażą do sieci. Tak samo jak w handlu tradycyjnym w e-commerce też powinna być liderem – zarówno, jeśli chodzi o sprzedaż, jak i promocję.

Specjalista online czy praktyk offline?

Gdyby zapytać zarząd marki zaczynającej sprzedaż w sieci o cechy idealnego e-commerce managera, usłyszelibyśmy, że osoba na tym stanowisku powinna potrafić sprzedawać, analizować, monitorować, ale robić wszystko to z uwzględnieniem historii brandu. Czyli z jednej strony doświadczenie i praktyka, z drugiej – skromność i skłonność do powielania wypracowywanych latami wzorców.

Marketing i zarządzanie –- czy jeśli tych kierunków nie ma w CV, można zostać e-commerce managerem?

Umiejętności interpersonalne, takie jak komunikatywność, adaptacja społeczna z zachowaniem asertywności czy zarządzanie przekazem werbalnym i niewerbalnym, są niezbędne w pracy z ludźmi i należy stale pracować nad ich rozwijaniem. Dynamicznie zmienia się bowiem nie tylko rynek, lecz także osoby, z którymi e-commerce manager ma za zadanie współpracować. Tym niemniej praktyczna wiedza z zakresu zarządzania oraz marketingu jest konieczna dla wypracowania własnej taktyki rozwoju marki.

Pracodawca, szacując wartość e-commerce managera, oczekuje również doświadczenia w pracy z działem obsługi klienta, programistami, grafikami i działem kreacji. Dobrze byłoby, gdyby e-commerce manager miał doświadczenie w contact center, w marketingu internetowym, a nawet w prowadzeniu własnego biznesu. W końcu w jego pracy konieczna jest tak samo znajomość standardów kontaktu z klientem, wiedza z zakresu automatyzacji e-mail marketingu, jak i podstawy prawa handlowego. Tak jak w wypadku każdego innego managera, od zarządzającego e-commerce oczekuje się, aby zdobywał doświadczenie we wszystkich pionach, którymi ma zarządzać. Tylko wówczas będzie potrafił zrozumieć specyfikę wyzwań poszczególnych elementów tworzących trzon e-sklepu.

To, co łączy managera funkcjonującego w przestrzeni handlu tradycyjnego i tego od sprzedaży internetowej, to m.in.:

analiza rynku i konkurencji,

monitorowanie kosztów obsługi zamówień i funkcjonowania sklepu lub sieci sklepów,

optymalizacja procesów sprzedaży.

Różnica między nimi polega na dynamice zmian, która w wypadku procesów sprzedaży i obsługi online jest znacznie większa. Ich analiza wymaga większej elastyczności i wyczucia. Szczególnie widoczne jest to w marketingu, w którym e-commerce manager ma spore możliwości testowania rozwiązań dopiero zyskujących na znaczeniu w danym sektorze rynku. Dlatego w pracy e-commerce managera istotne są samodzielność działania i odpowiedzialność za następstwa własnych decyzji. E-commerce manager musi także wystrzegać się jednoznacznej oceny narzędzi i potrafić umiejętnie wdrażać je w ramach własnych potrzeb i możliwości.

Spoczywanie na laurach przy doskonałej opinii i dobrej konwersji jest tym, na co żaden e-commerce manager pozwolić sobie nie może. E-handel to branża nieustających zmian.

Karolina Pietor

Z wykształcenia i zamiłowania politolog, absolwentka Uniwersytetu Śląskiego, redaktor portalu fp20.org, E-commerce Manager w Music99. Wcześniej w NewColors.eu odpowiedzialna za marketing na rynkach czeskim, słowackim, włoskim, węgierskim i rumuńskim oraz specjalista ds. marketingu on-line w BikeTires. Prywatnie zakochana w Ukrainie, Africa Twin i zakupach transgranicznych.

Fundacja Polak 2.0

Fundacja już od ponad 5 lat zajmuje się promowaniem i wspieraniem rozwoju polskiego rynku e-commerce. Do tej pory większość działań oscylowała wokół organizacji wydarzeń, takich jak BarCamp Poznań, ShopCamp, DemoCamp czy w końcu Targi eHandlu. Obecnie coraz prężniej rozwija się także serwis fp20.org o tematyce informacyjno-edukacyjnej, który nieustannie poszerza bazę wiedzy dotyczącą branży.

Od 2008 r., czyli od rozpoczęcia działalności, Fundacja Polak 2.0 jest blisko rynku i stara się być wyczulona na informacje z niego płynące. Ponieważ w rozmowach z partnerami wielokrotnie pojawiały się głosy, że na polskim rynku e-commerce brakuje dostatecznej liczby wartościowych pracowników, Fundacja uruchomiła projekt związany z ustaleniem standardów kompetencyjnych – Profesjonalista w eHandlu.

Marshall McLuhan, „Zrozumieć media. Przedłużenie człowieka”.

Z definicji e-commerce wg GUS.

E-commerce manager z dyplomem

Intensywny rozwój polskiego e-commerce sprawia, że zapotrzebowanie na nowych, odpowiednio wykwalifikowanych pracowników rośnie. Gdzie można zdobywać i poszerzać wiedzę z zakresu e-handlu?

Eksperci szacują, że wartość polskiego rynku e-zakupów w 2014 r. powinna przekroczyć 30 mld zł. W 2011 r. kwota ta wyniosła jedynie 18 mld zł. Rynek handlu elektronicznego stale się powiększa, stając się tym samym coraz ważniejszą częścią rodzimego handlu detalicznego. Ponadto jest to jedna z najdynamiczniej rozwijających się gałęzi Polskiej gospodarki, w której zatrudnienie znajduje ok. 500 tys. osób.

Według prognoz CBOS-u w 2014 r. z internetu będzie korzystać dwie trzecie Polaków. Stale przybywa także konsumentów online - tylko w 2013 r. aż trzy czwarte internautów robiło zakupy za pośrednictwem sieci (wg. „Internet 2013”), zdaniem badań PBI aż 97% aktywnych internautów kupiło coś przez Internet.

Europa jest największym rynkiem e-commerce na świecie, a Polska należy do grupy krajów, w których notowany jest najszybszy wzrost obrotów. Wg. „European B2C Ecommerce Report 2013” obroty w e-commerce wzrosną w Polsce w przeciągu pięciu lat nawet o 40%.

Koniunktura wpływa pozytywnie na tworzenie nowych miejsc pracy i - jeśli nie dojdzie do gwałtownego załamania (a nic na to nie wskazuje) - liczba osób zatrudnionych w branży zakupów internetowych będzie stale się powiększać.

Uruchamianie sklepów internetowych przez największe, najbardziej rozpoznawalne marki to norma. Brak kanału sprzedaży internetowej postrzegane jest już jako faux pas. Najszybciej rozwijającym się segmentem w e-commerce są usługi ułatwiające prowadzenie sklepów internetowych.

Niemniej w dziedzinie e-commerce daleko nam jeszcze do takich liderów jak Francja, Niemcy czy Wielka Brytania. Dlatego też, by poprawić swą sytuację na rynku, wielu sprzedawców decyduje się na zatrudnienie osoby specjalizującej się w handlu elektronicznym.

Rynek pracy w e-commerce

Przedstawiciel Grupy Pracuj potwierdza, że od stycznia do końca listopada 2012 r. w serwisie Pracuj.pl opublikowano 8978 ofert pracy skierowanych do specjalistów ds. e-sprzedaży oraz osób zajmujących się internetem i nowymi mediami. W tym samym okresie roku poprzedzającego zamieszczono ich o ponad połowę mniej.

Według raportu serwisu Sklepy24.pl w 2012 r. było w Polsce 12 117 sklepów internetowych i rok rocznie liczba ta powiększa się o około 1500 kolejnych. Niestety połowa nowo otwartych punktów sprzedaży online nie przetrwała na rynku dłużej niż 2 lata.

Dlaczego tak trudno przetrwać e-sklepom?

Mimo dynamicznego rozwoju i potencjału rynku e-commerce, wkraczanie na niego wiąże się z trudnościami. Ze względu na zawyżone koszty dostawy oraz długie oczekiwanie na zamówione produkty e-sprzedawcy tracą klientów już na starcie. Przynajmniej 10% kupujących otrzymuje produkt odbiegający od opisu zamieszczonego na stronie internetowej sklepu, a co ósmy nie dostaje go w ogóle

Problemów jest wiele, ale łączy je wspólny mianownik: niewystarczająca znajomość zasad obsługi e-sklepu. Wynika to m.in. z nieudolności w funkcjonowaniu w bardzo szybko zmieniającym się otoczeniu (zmiany w obrębie SEO, wzrost znaczenia content marketingu, RTB, marketing automation czy Google Zakupy) oraz z faktu, że rynek jest rozdrobniony, co utrudnia budowanie prawdziwej marki sklepu. Trudno oczekiwać, by osoba prowadząca dotychczas sklep stacjonarny, potrafiła sobie równie sprawnie radzić ze sprzedażą internetową. Do tego potrzebne są odpowiednie kwalifikacje i wiedza, którą należy przyswoić.

Braki w wiedzy w zakresie e-handlu wstrzymują rozwój branży i sprawiają, że zaufanie użytkowników do transakcji on-line nie wzrasta tak szybko, jakby mogło. Ze względu na brak odpowiednio wyksztalocnych i doświadczonych pracowników część firm miesiącami nie może obsadzić wakatów związanych ze sprzedażą internetową.

Skąd czerpać wiedzę na temat e-commerce

Wobec zapotrzebowanie na specjalistów ds. e-handlu w coraz większej liczbie szkół wyższych można wybrać e-biznes jako specjalność na kierunkach studiów I lub II stopnia z obszaru zarządzania, nauk ekonomicznych czy informatyki, np. w Warszawie w Szkole Głównej Handlowej, w poznańskim, katowickim i wrocławskim Uniwersytecie Ekonomicznym, w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu, w Collegium Da Vinci w Poznaniu czy w Krakowie w Wyższej Szkole Europejskiej im. Józefa Tischnera.

Zdaniem specjalistów z branży internetowej programy nauczania obowiązujace na większości polskich uczelni nie są aktualizowane pod względem zachodzących na rynku zmian. Firmy zajmujące się e-handlem zaczęły same, we współpracy z uczelniami, tworzyć specjalistyczne kierunki studiów. Na Zachodzie praktyka ta jest skutecznie realizowana od lat. Przykładem niech będzie kierunek “Zarządzanie Projektami E-Commerce” na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu tworzony przy współpracy z Ceneo.pl, Grupą Unity i Interaktywnie.com, objęty patronatem przez Izbę Gospodarki Elektronicznej lub kierunki tworzone na uczelni Łazarskiego i Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.

Specjalistów jest jak na lekarstwo, więc firmy muszą nie tylko ich kształcić, ale również zainteresować tematyką i pokazać perspektywy rozwoju w swojej branży.

Innym sposobem pogłębiania wiedzy z dziedziny e-commerce jest udział w kursach i szkoleniach (tradycyjnych lub online), spotkaniach i projektach edukacyjnych lub kongresach i konferencjach branżowych.

Spośród szkoleń online warto wymienić:

Wzorowy Sklep – cotygodniowa porcja wiedzy na temat e-commerce od i-systems.pl;

Sales Lab - kurs dla sprzedawców internetowych przygotowany przez Elivo;

Kurs Start E-commerce – 10 godzin materiałów szkoleniowych w postaci wideo przygotowanych przez praktyków takich jak m.in.: Tomasz Karwatka (Grupa Divante), Mariusz Wesołowski (mariuszwesolowski.pl), Anna Rak (Trusted Shops) czy Marcin Deręgowski (Artefakt). Szkolenie bezpłatne.

Wiedzę z dziedziny e-commerce można również pogłębić, biorąc udział w szkoleniach i warsztatach tradycyjnych, takich jak m.in.:

SearchMarketingWeek – szkolenia z e-marketingu prowadzone przez serwis Maxroy.com. Koszt uczestnictwa: 570-1470 zł.

Roadshow “E-commerce w Praktyce” - cykl spotkań organizowanych przez Akademię Unity. Spotkanie bezpłatne

Dzień z Profesjonalistą w eHandlu - cykl spotkań organizowanych przez Fundację Polak 2.0. Spotkanie bezpłatne

Warsztaty Szkoły e-Commerce Polska - adresowane do sklepów internetowych, dla Członków Izby Gospodarki Elektronicznej wejściówki są bezpłatne.

E-learning z egzaminem zdawanym stacjonarnie łączą np. projekty certyfikacyjne:

Certyfikowany Online Marketing Manager – program obejmuje 6 szkoleń online prowadzonych przez praktyków, 6 testów online, spotkanie i egzamin stacjonarny w Warszawie. Limitowana liczba uczestników. Koszt uczestnictwa: 2199 zł netto;

Profesjonalista w eHandlu – przygotowany we współpracy z prawie 30 partnerami merytorycznymi (m.in. GetResponse, Conversion, Bluerank, PayU) i stażowymi (m.in. Answear, Neo24.pl, Cyfrowe.pl) 3-poziomowy program certyfikacji odzwierciedlający typową ścieżkę kariery w firmach mających kanał sprzedaży online. Egzamin przeprowadzany jest stacjonarnie. Certyfikat jest ważny przez rok. Koszt uczestnictwa: 149-799 zł.

Profesjonalista w eHandlu - certyfikat dla wymagających

Założeniem programu jest zerwanie ze schematami wykorzystywanymi w tradycyjnym systemie edukacji. Trudno oczekiwać, by książki akademickie były aktualizowane na bieżąco i z uwzględnienim haseł pozycjonowanych w przeglądarce, reklamą na portalach społecznościowych, RTB czy automatyzacją marketingu. Uczestnicy projektu Profesjonalista w eHandlu otrzymują dostęp do bazy wiedzy przygotowanej przez partnerów merytorycznych kursu, czyli praktyków e-commerce. Wiedza, którą można przyswoić jest trudna do wyceny, ponieważ firmy dostarczają materiały, z których same korzystają na codzień.

Głównym celem programu jest edukacja oraz certyfikowanie potencjalnych pracowników. Udział w nim umożliwia usystematyzowanie i sprawdzenie swojej wiedzy z zakresu e-commerce, marketingu internetowego, prawa w e-handlu oraz logistyki.

Uczestnicy przed przystąpieniem do egzaminu otrzymują solidna dawkę przydatnych informacji. Sam sprawdzian wiedzy ma formę testu wielokrotnego wyboru z punktami ujemnymi za złe odpowiedzi i przeprowadzany jest stacjonarnie w różnych miastach Polski. Program realizowany jest na trzech poziomach trudności: stażowy, specjalistyczny i menedżerski.

Poziomy egzaminowania oraz zasady formułowania pytań odpowiadają Europejskim Ramom Kwalifikacji - wymagana na egzaminie wiedza dotyczy teorii i praktyki i odpowiada zakresowi odpowiedzialności związanej z konkretnym stanowiskiem.

Zestawienie wybranych kierunków studiów podyplomowych:

Białystok

E-commerce, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Białymstoku – czesne: 3400 zł, 196 godz.

Bydgoszcz

Marketing internetowy i e-biznes, Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy - czesne: 4500 zł, 120 godz.

Chorzów

Innowacyjny e-marketing (blended learning) w WSB w Chorzowie, czesne: 5100 zł, 180 godz.

Biznes w internecie (blended learning), WSB w Chorzowie - czesne: 4200 zł, 180 godz.

Kraków

Menedżer e-commerce (blended learning), Wyższa Szkoła Europejska im. ks. J. Tischnera w Krakowie – czesne: 4500 zł

e-Marketing - handel elektroniczny, Krakowska Akademia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego - czesne: 3200 zł, 200 godz.

Zarządzanie elektronicznym kanałem sprzedaży - eCommerce, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie - Krakowska Szkoła Biznesu - czesne: 6000 zł.

Poznań

Innowacyjny e-marketing (blended learning), WSB w Poznaniu, czesne: 5100 zł, 180 godz.

Biznes w internecie (blended learning), WSB w Poznaniu - czesne: 4200 zł, 180 godz.

Warszawa

Handel elektroniczny, Akademia Leona Koźmińskiego – czesne: 7600 zł, 184 godz.

E-commerce, Uczelnia Łazarskiego – czesne: 6900 zł, 182 godz.

Wrocław

Zarządzanie Projektami E-Commerce, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu - czesne 4200 zł, 188 godz.

E-commerce 360°, WSB we Wrocławiu - czesne 4400 zł, 176 godz.

Analityka internetowa&user experience, WSB we Wrocławiu - czesne 4900 zł, 160 godz.

Uwaga: Wszystkie opłaty za studia zostały podane w wysokości wiążącej w przypadku płatności jednorazowej.

MAREK TOMASZEWSKI

Project manager w Fundacji Polak 2.0. Absolwent Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu na Wydziale Zarządzania, były opiekun merytoryczny studiów podyplomowych na WSH we Wrocławiu. Prelegent na wielu konferencjach branżowych i sporadycznie autor tekstów na temat branży e-commerce. W ramach codziennych obowiązków ceni sobie pracę z klientem oraz maksymalną efektywność. Prywatnie – entuzjasta podróży, sportu (przede wszystkim triatlonu Ironman) i płyt winylowych.

Fundacja Polak 2.0

Fundacja już od ponad 5 lat zajmuje się promowaniem i wspieraniem rozwoju polskiego rynku e-commerce. Do tej pory większość działań oscylowała wokół organizacji wydarzeń, takich jak BarCamp Poznań, ShopCamp, DemoCamp czy w końcu Targi eHandlu. Obecnie coraz prężniej rozwija się także serwis fp20.org o tematyce informacyjno-edukacyjnej, który nieustannie poszerza bazę wiedzy dotyczącą branży.

Od 2008 r., czyli od rozpoczęcia działalności, Fundacja Polak 2.0 jest blisko rynku i stara się być wyczulona na informacje z niego płynące. Ponieważ w rozmowach z partnerami wielokrotnie pojawiały się głosy, że na polskim rynku e-commerce brakuje dostatecznej liczby wartościowych pracowników, Fundacja uruchomiła projekt związany z ustaleniem standardów kompetencyjnych – Profesjonalista w eHandlu.

Rekrutacja w e-commerce

Proces tworzenia odpowiedniej strategii zatrudnienia dotyczy niemal każdej organizacji operującej obecnie na rynku (niezależnie od jej wielkości, czy charakteru działania) i decyduje w dużej mierze o jej powodzeniu.

Charakter działań podejmowanych przez osoby zajmujące się rekrutacją w wielu firmach świadczy jednak o tym, że mało kto aplikuje jakąkolwiek strategię do obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. W rezultacie, procesy rekrutacyjne stają się nierzadko dziełem przypadku, zamiast efektywnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej przedsięwzięcia.

O czym należy pamiętać planując proces rekrutacyjny?

5 zasad, które pomogą stworzyć efektywną strategię rekrutacyjną

1. Zdefiniuj potrzeby biznesu. Przede wszystkim, zanim zatrudnisz kogokolwiek – musisz doskonale wiedzieć czego chcesz od swojego biznesu oraz od swoich ludzi.

Bez względu na to, czy podejmujesz ważną decyzję w rekrutacji, rozpoczynasz konkretne działanie dla rozwoju, czy też dokonujesz restrukturyzacji ukierunkowanej na poprawę wyników firmy, pierwszym niezbędnym krokiem jest zawsze jednoznaczne ustalenie, czego firma potrzebuje, by osiągnąć sukces. Rozpocznij od wylistowania priorytetów rekrutacyjnych na nadchodzący rok – teraz musisz zatrudnić ludzi, którzy pomogą wcielić w życie strategię przyjętą dla twojego e-commerce’u.

Z analiz firmy Hays wynika, iż ponad 29% e-commerce’ów w 2015 roku stawia na role marketingowe, 27% na IT, 18% na analitykę, a 17% na role związane z projektowaniem i rozwojem stron internetowych.

2. Buduj odpowiedni strumień Kandydatów. Musisz pamiętać, że rekrutacja nie rozpoczyna się w momencie pojawienia się nagłej potrzeby na wymienienie lub pozyskanie określonego zasobu. Brak podejścia przewidującego skutkuje w nadmiernej przypadkowości działań, a każdy błąd przy tworzeniu struktury personalnej może sporo kosztować. Zawsze warto pamiętać, że o sukcesie przedsięwzięcia decydują ludzie i to oni budują przewagę konkurencyjną biznesu.

Najskuteczniejszym obecnie podejściem do rekrutacji pracowników jest przełożenie potrzeb biznesu na działania zmierzające do sukcesywnego budowania strumienia potencjalnych kandydatów zainteresowanych pracą dla Ciebie. Zastosuj ‘podejście przewidujące’, które obejmuje planowanie potrzeb personalnych, kreowanie wizerunku firmy jako pracodawcy z wyboru (działania employer brandingowe), sukcesywne przyciąganie odpowiednich kandydatów, wdrażanie pracowników na nowe stanowiska.

3. Pozostań konkurencyjny. Każda strategia, czy podejście do pozyskiwania talentów dla organizacji powinno być porównane z tym, stosowanym przez firmy z najbliższego otoczenia konkurencyjnego. Rynek najlepszych specjalistów jest zawsze rynkiem kandydata i jeśli  firma “nie zawalczy” skutecznie o najlepsze na rynku kompetencje, to z pewnością uczynią to jej konkurenci.

Zanim podejmiesz się działań zmierzających do zatrudnienia nowych osób, postaraj się zrozumieć i jasno wyartykułować, dlaczego kandydat powinien wybrać pracę dla Ciebie, a nie dla twojej konkurencji? Jaka jest twoja unikalna propozycja wartości? Czym twoje przedsięwzięcie wyróżnia się na rynku zarówno w sferze przyjętego modelu biznesowego, zastosowanej technologii, czy wreszcie swoistego DNA organizacji, na które składają się ważne dla twojego zespołu wartości.

4. Employer Branding to podstawa. Zastanów się w jaki sposób możesz pomóc potencjalnym aplikantom usłyszeć i zauważyć czynniki odróżniające stworzone środowisko pracy i pomóc im zrozumieć, dlaczego czynią one firmę ekscytującym miejscem do dalszego rozwoju kariery zawodowej.

Dla przykładu, jedna z czołowych agencji reklamowych działających na rynku polskim do uatrakcyjnienia procesu rekrutacji użyła łazika, dzięki któremu wszyscy zainteresowani pracą w agencji mogli ją zwiedzić kierując zdalnie łazikiem poruszającym się po biurze. Łazik umożliwiał obserwacje oraz kontakt z pracownikami firmy w czasie rzeczywistym. Zupełnie innym, a równie ciekawym pomysłem na zaktywizowanie marki pracodawcy jest współpraca z Youtuberami, którzy bardzo często są osobami mocno kreującymi opinie, i nastawienie pokolenia millenialsów. Z takiej formy skorzystała niedawno jedna z największych korporacji z sektora elektroniki użytkowej, która została głównym bohaterem jednego z odcinków ‘Wjazdu na chatę’.

Jak widać - pomysłowość firm w obszarze rekrutacji może być źródłem nieograniczonej inspiracji. Nie zawsze chodzi o duży budżet, najważniejsza jest kreatywność oraz chwila czasu na właściwe zaplanowanie działań.

5. Przyciągaj tych, którzy nie szukają aktywnie pracy. Istnieje wysokie prawdopodobieństwo, że kandydatami, którzy demonstrują potencjalnie najwyższą wartość dodaną dla twojego biznesu są Ci, którzy nie szukają aktywnie pracy. Warto pamiętać, że nie oznacza to, że nie chcą jej zmienić. Jak zatem dotrzeć do takich osób i przekonać ich do oferty? Właściwie rozwinięty program poleceń wewnętrznych, nieustanny dialog toczony z potencjalnymi kandydatami przy okazji rozlicznych konferencji, spotkań branżowych (jednym słowem networking), czy wreszcie aktywne wykorzystanie portali społecznościowych zrzeszających profesjonalistów to tylko niektóre ze skutecznych rozwiązań.

Jeszcze 4 lata temu, w okresie bardzo dynamicznego rozwoju rynku e-commerce w Polsce, znalezienie dobrego pracownika było mocno utrudnione. Z jednej strony rynek był bardzo świeży, brakowało doświadczonych specjalistów, z drugiej strony osoby, które w branży pracowały otrzymywały kilka ofert pracy dziennie i były „rozchwytywane” przez nowo powstające sklepy internetowe.

Istniejące w tamtym czasie duże sklepy internetowe zaczynały inwestować w pracowników wyspecjalizowanych w jednym obszarze np. w usability i user experience czy też afiliacji. Znalezienie takich osób było bardzo trudne. Obecnie zdecydowanie łatwiej dotrzeć do specjalisty. Jak znaleźć odpowiednią osobę, która pomoże sklepowi internetowemu rozwinąć skrzydła? Jakie koszty się z tym wiążą?

Portale ogłoszeniowe

Najprostszy krok poszukiwania pracownika to publikacja ogłoszenia o pracę w najpopularniejszych portalach typu pracuj.pl, infopraca.pl, olx.pl. Koszt publikacji w zależności od serwisu wynosi na ogół 400-800 zł za okres 14-60 dni, próbne ogłoszenie można czasem opublikować bezpłatnie. Niestety często jest to inwestycja bezzwrotna, gdyż ogłoszenia są mało efektywną formą pozyskania kandydatów z branży e-commerce. Tym bardziej, jeżeli poszukiwana jest osoba, która aktywnie pracuje w branży, a nie ma statusu osoby bezrobotnej. Warto przeanalizować, czy w związku z kosztami i małą efektywnością nie lepiej skorzystać z innych źródeł dotarcia do osób z branży.

Portale karierowe

Bardzo skuteczną formą pozyskiwania pracowników jest networking, zarówno poprzez wykorzystanie własnej sieci kontaktów, jak i ogólnodostępne portale tzw. karierowe. Przykładem może być LinkedIn, GoldenLine. Oba serwisy w opcji podstawowej (możliwość wysłania kilku wiadomości) są bezpłatne. W przypadku LinkedIn samo założenie konta nie wystarczy, aby uzyskać dostęp do osób zarejestrowanych na portalu. Sieć kontaktów budowana jest stopniowo, więc w przypadku osoby, która stworzyła nowe konto dotarcie do właściwych osób może zająć sporo czasu. W przypadku GoldenLine widoczna pula potencjalnych kandydatów również jest ograniczona, za dostęp do szerszego grona kandydatów należy zapłacić. Bazę kandydatów można przeszukiwać wpisując słowa kluczowe np. „e-commerce manager” lub też skupić się na pozyskaniu pracowników wg konkretnych firm. Skąd wiedzieć w jakich firmach warto szukać kandydatów? Można skorzystać z dostępnych rankingów sklepów internetowych, przykładowo ranking.money.pl. Jeśli wybrane osoby nie będą zainteresowane składaną ofertą lub ich oczekiwania finansowe okażą się zbyt wysokie, warto spytać o rekomendację innego kandydata.

Fora i grupy branżowe

Kolejnym źródłem pozyskiwania eksperta sprzedaży internetowej mogą okazać się fora branżowe, które umożliwiają zamieszczenie postu (np. skróconej wersji ogłoszenia o pracę). Jednak jako wyłączne źródło nie są one efektywne. Często wypowiadają się tam osoby nie pracujące bezpośrednio na stanowisku, które potrzebujemy obsadzić lub też nie pracują w branży, a po prostu należą do danej grupy na forum, ponieważ interesują się jej tematyką. W przypadku e-handlu warto sprawdzić grupy “E-commerce Network in Polish”na portalu LinkedIn (ok. 950 osób z branży), “E-Biznes” na portalu Goldenline (ok. 2500 osób z branży) oraz “E-commerce Polska” na Facebooku (ponad 6500 osób). Przed publikacją ogłoszenia warto sprawdzić, czy zamieszczanie ofert pracy jest zgodne z regulaminem grupy.

Networking

Doskonałą okazją do nawiązywania relacji i budowania sieci kontaktów mogą być branżowe wydarzenia jak konferencje, targi, seminaria, podczas których można twarzą w twarz spotkać się ze specjalistami e-commerce. Kontakt bezpośredni, wymiana adresów i wizytówek okaże się przydatna, w momencie gdy rozpoczniemy proces poszukiwania nowego kandydata do pracy.

Agencje rekrutacyjne

Zamiast prowadzenia samodzielnych poszukiwań, można skorzystać z usług wyspecjalizowanej agencji rekrutacyjnej. Jej zaangażowanie wiąże się z poniesieniem dużo wyższych kosztów, w zamian już w ciągu kilku dni pracodawcy mogą otrzymać informacje o kandydatach posiadających doświadczenie, kompetencje i oczekiwania finansowe zgodne z oczekiwaniami. Wybierając agencję doradztwa personalnego, warto zwrócić uwagę na doświadczenie tej firmy w prowadzeniu rekrutacji w danej branży. Duże firmy rekrutacyjne posiadają dedykowanych konsultantów, którzy doskonale znają branżę, potrafią sprawdzić specjalistyczne kompetencje (nawet bardzo techniczne), wiedzą w jakich organizacjach znajdują się wykwalifikowani specjaliści i kto może być otwarty na zmianę pracodawcy.

Poszukiwanie odpowiedniego kandydata może potrwać kilka tygodni. By wybrać najlepszą ścieżkę jego pozyskania, warto przeanalizować jakiego rzędu koszty generuje wakat na danym stanowisku i sprawdzić krok po kroku potrzeby, uwzględniając czas, koszt i efektywność danego sposobu dotarcia do kandydatów.

Rozmowa rekrutacyjna

Po etapie zbierania aplikacji, nadchodzi pora na bliższe poznanie wybranych kandydatów. Spotkanie bezpośrednie z kandydatem ma dwa zasadnicze cele:

badanie, czy kandydat spełnia oczekiwania pod kątem doświadczenia,

sprawdzenie, czy kandydat wpisze się w kulturę organizacji.

O ile druga czynność nie wymaga wielu zabiegów, o tyle pierwsza może sprawić sporo trudności.

Jak zatem skutecznie sprawdzić wiedzę przyszłego e-commerce managera, żeby mieć pewność co do jego doświadczenia i kwalifikacji? Oczywiście zadając trafne pytania - poniżej 3 grupy tematów, na które warto zwrócić uwagę.

1. Wiedza ogólna o e-handelu i pracodawcy

E-commerce manager powinien doskonale odnajdywać się w świecie sprzedaży internetowej. Warto zapytać kandydata o ogólną opinię na temat obecnej sytuacji w e-commerce, sprawdzić czy śledzi rynkowe nowinki, zna najbardziej chwytliwe w ostatnim czasie tematy i czy podzieli się zdaniem na ich temat.  Podczas rozmowy warto zwrócić uwagę na to, czy kandydat posiada informacje o firmach konkurencyjnych do swojego obecnego miejsca pracy, a także o organizacji potencjalnego przyszłego pracodawcy.

2.  Doświadczenie zawodowe

Ta część rozmowy powinna pomóc sprawdzić, jak wyglądała codzienna praca kandydata. E-commerce manager to rola, która łączy świat sprzedaży z nowoczesnymi technologiami. W zależności od wcześniejszych doświadczeń kandydatów, ich kompetencje w tych obszarach mogą mieć różne proporcje.  Zbadać oba te obszary można zadając pytania o aspekty:

sprzedażowe (np. jaka jest skala e-biznesu jakim kandydat zarządza, ile zamówień przyjmuje sklep, jakie przynosi dochody, a jakie ponosi koszty, jaki ma zespół i z jakimi działami współpracuje, czy ma założony target sprzedażowy, czy ma podejście analityczne do pracy, czy osiąga zamierzone wskaźniki i realizuje budżet - najlepsi kandydaci chętnie podzielą się wynikami pracy etc).

techniczne (np. czy kandydat sam od postaw budował e-commerce, z jakich narzędzi i programów korzysta lub korzystał w przeszłości, jakie są ich wady i zalety, czy pracuje z dostawcami zewnętrznymi, jakimi i jak ta współpraca wygląda, gdzie szuka informacji o nowościach technologicznych).

3. Kompetencje managerskie

Jeśli w danej organizacji e-commerce manager będzie odpowiadał za pracę, nawet niewielkiego zespołu, koniecznie trzeba sprawdzić jego kompetencje w tym obszarze. Należy pamiętać, że niekiedy e-commerce manager jest stanowiskiem samodzielnym, a kierownik w nazwie stanowiska odnosi się do zarządzania kanałem sprzedaży, nie zespołem.  Szukając lidera zespołu, warto zwrócić na to uwagę.

Autorzy:

Ewa Bąkowska

Senior Consultant w firmie doradztwa personalnego Hays Poland z blisko 6-letnim doświadczeniem w rekrutacji. Od 2011 roku poszukuje najlepszych ekspertów z branży e-commerce. W 2013 roku przeprowadziła badanie rynku „Sektor e-commerce z perspektywy kandydata i pracodawcy”.

Michalina Dąbek

Konsultant ds. rekrutacji, socjolog z żyłką odkrywcy poszukująca najlepszych specjalistów z obszaru sprzedaży i marketingu. Od 2013 roku związana z Hays Poland, gdzie odpowiada za rekrutacje w branży szerokorozumianych mediów i e-commerce.

Mateusz Wójtowicz

Senior Consultant w Hays Poland, na co dzień pomaga firmom wyposażać wewnętrzne działy marketingu w osoby potrafiące budować porywający i angażujący dialog pomiędzy marką a konsumentem w środowisku nowych mediów.

Hays Poland

HAYS Poland jest firmą doradztwa personalnego, należącą do międzynarodowej grupy HAYS plc, notowanej na giełdzie w Londynie i największej firmy rekrutacyjnej w Wielkiej Brytanii. Polski oddział firmy istnieje od 2002 r. i systematycznie powiększa swój udział w rynku.

Cechą, która wyróżnia HAYS, jest unikalny system rekrutacji wysokiej klasy specjalistów w oparciu o podział na dywizje, skupiające się na obsłudze poszczególnych sektorów rynku pracy. System ten daje gwarancję dotarcia do specjalistów najwyższej klasy i umożliwia najefektywniejsze dopasowanie procesu rekrutacji do wymagań pracodawców.

Rynek konsumencki B2C

Udział handlu elektronicznego w handlu detalicznym w Polsce sięga ok. 3,5%, co w porównaniu do najbardziej rozwiniętych e-rynków w Europie (brytyjskiego, francuskiego, niemieckiego) jest odsetkiem przeszło dwukrotnie niższym. Stosunkowo niski udział w handlu detalicznym, to zarazem potencjał rodzimego handlu internetowego, który powoduje, że będzie on regularnie wzrastał dążąc do poziomów z Europy Zachodniej. Polski rynek e-commerce rozwija się w tempie – w zależności od źródła i metod obliczeń – od kilkunastu do dwudziestu kilku procent rocznie.

Duża popularność e-commerce w krajach Europy Zachodniej wynika m.in. z ich korzystniejszej sytuacji ekonomicznej, dużego zaufania do transakcji elektronicznych oraz wieloletnich tradycji zakupów z katalogów wysyłkowych, które w Polsce, nie tak licznie, pojawiły się w latach 90., a więc tuż przed komercyjnym zastosowaniem Internetu.

Il. 1. Rozwój i wartość e-commerce w Polsce – miliardy złotych (źródło: PMR, „Online retail market in Poland 2012” [2013] oraz estymacje własne)

Wg raportu „E-commerce w Polsce 2014” prawie co drugiemu polskiemu użytkownikowi Internetu zdarza się dokonać zakupu online. Przy czym rodzimy handel elektroniczny to przede wszystkim serwisy aukcyjne, a w zasadzie Allegro.pl, za pomocą którego odbywa się około połowa transakcji dokonywanych przez Internet. Samo Allegro od pewnego czasu przestaje kojarzyć się z systemem aukcyjnym i jawi się użytkownikom raczej jako platforma e-commerce – oferująca najszerszy asortyment i najbardziej rozpoznawalne miejsce do zakupów online w kraju. Dla małych e-biznesów oznacza to, że swoich sił mogą spróbować na Allegro przed lub równolegle ze sprzedażą poprzez własny serwis.

Giganci z offline’u

Liczba polskich sklepów internetowych szacowana jest na ok. 15 tys., przy czym wartość generowanych przez nie transakcji nie dorównuje tym przechodzącym przez platformy aukcyjne. Sytuacja ta może ulec zmianie, ponieważ w najbliższym czasie spodziewany jest wzrost notowań sklepów internetowych względem serwisów aukcyjnych. Wiąże się to z pojawieniem się nowych graczy na rynku. Są nimi sklepy, które odniosły sukces w sprzedaży tradycyjnej i których marka jest znana przynajmniej w skali krajowej. Dzięki działaniom marketingowym i zachowaniom konsumentów w naziemnych placówkach serwisy e-commerce tych firm przyciągają nowych użytkowników, a konkurencja między nimi przechodzi w sferę pozacenową.

Pod kątem asortymentu oferowanego w sklepach internetowych polski rynek e-commerce można podzielić na 11 kategorii, w których liczba podmiotów jest bardzo różna (patrz il. 2).

Il. 2. Asortyment sklepów internetowych w Polsce w podziale na kategorie oraz procent liczby podmiotów w danej kategorii (źródło: „eCommerce 2012”, Internet Standard)

Najwięcej podmiotów (ponad 2 tys.) znajduje się w kategorii dom i ogród, zaś najmniej z nich oferuje segment artykułów spożywczych. Przy 15 tys. sklepów internetowych można mówić o pewnym rozdrobnieniu rynku. W praktyce przekłada się ono na silną konkurencję między poszczególnymi firmami. Walka o klienta dla większości e-commerce sprowadza się do konkurowania ceną, co tłumaczy popularność porównywarek cenowych. Wśród 3 najczęściej odwiedzanych przez polskich internautów serwisów e-commerce nie ma żadnego e-sklepu, są za to Allegro, Ceneo.pl oraz Okazje.info (il. 3).

Il. 3. Zasięg witryn z kategorii e-commerce wśród internautów w Polsce (źródło: Megapanel PBI/Gemius za maj 2014)

Na scenie największych graczy e-commerce kluczową rolę odgrywa siła marki, która przeważnie zbudowana została w handlu naziemnym. Na 11 sklepów internetowych obecnych w zestawieniu aż 8 (Euro.com.pl, Empik.com, Doz.pl, Leroymerlin.pl, Mediamarkt.pl, Deichmann.com, Mediaexpert.pl, Tchibo.pl) to gracze wielokonałowi, którzy dysponują siecią sklepów stacjonarnych.

Kupujący online

Jednym z modeli opisujących ewolucję e-commerce jest podejście stworzone przez analityków z Forrester Research, w którym wyróżniono następujące etapy:

Etap 1. – wykorzystywanie Internetu głównie do rozrywki i pracy, brak zaufania do WWW jako miejsca transakcyjno-finansowego.

Etap 2. – otwarcie się na usługi bankowe online, rezerwację hoteli i pierwsze transakcje online w serwisach firm cieszących się dużym zaufaniem.

Etap 3. – używanie sieci do szukania informacji o produktach oraz do zakupu fizycznych dóbr o określonej specyfikacji (urządzenia cyfrowe, książki). Głównym motywem kupowania online jest niższa cena.

Etap 4. – dokonywanie zakupu online z uwagi na przyjemność i wygodę, w tym produktów niejednorodnych, zwłaszcza takich, których nie można przymierzyć, powąchać czy sprawdzić przed zakupem.

Polski rynek e-commerce przechodzi właśnie z fazy 3. do 4. Z jednej strony kluczowym kryterium dokonania zakupów w serwisie online jest atrakcyjna cena (il. 4), z drugiej zaś – najbardziej popularne sklepy internetowe wcale nie oferują najtańszych produktów, lecz skupiają się na odpowiednim asortymencie, emocjach i skutecznym marketingu (il. 3).

Il. 4. Przyczyny wyboru konkretnego serwisu internetowego (źródło: „E-commerce w Polsce 2014”, Gemius dla e-Commerce Polska)

Decyzja Polaka o dokonaniu zakupu w konkretnym serwisie internetowym w sytuacji, gdy inne e-sklepy oferują ten sam asortyment, zależy od ceny produktu, kosztu dostawy oraz atrakcyjnych promocji.

Chcąc przewidzieć, jak długo polscy konsumenci będą odchodzić od koncentracji na cenie, przywiązując większą wagę do wygody i czerpania przyjemności z robienia zakupów w Internecie, nie można zapomnieć o zasobności ich portfeli. Istotnym wskaźnikiem siły nabywczej jest m.in. liczba zamożnych obywateli. Zamożni w Polsce to osoby, których dochody osobiste kwalifikują się do 2. stawki podatkowej (32-procentowa stawka podatku PIT). Oznacza to, że zarabiają rocznie powyżej 85 tys. zł brutto, tj. 7,1 tys. zł brutto miesięcznie. Odsetek Polaków zaliczających się do zamożnych wg tej definicji (pod uwagę wzięte są osoby zatrudnione na umowę o pracę) wg danych GUS z 2013 r. wyniósł zaledwie 2%.

Dlaczego Polacy nie kupują w Internecie

Skoro ok. 45% konsumentów kupuje już w sieci, to co powstrzymuje pozostałe 55%? Otóż główne powody nie kupowania w sieci (wg badania Gemius „E-commerce w Polsce 2014”) to:

potrzeba obejrzenia produktów przed zakupem,

obawy odnośnie do gwarancji,

obawy dotyczące bezpieczeństwa transakcji,

obawy dotyczące dostawy.

Szansą dla dalszego rozwoju rynku i przyciągania nowych e-kupujących będzie edukacja społeczeństwa oraz standaryzacja rynku. Pracuje nad tym nowo powstały organ, tj. Izba Gospodarki Elektronicznej e-Commerce Polska (zapisy do izby, a także więcej informacji o jej działalności na www.ecommercepolska.pl).

Co Polacy kupują online

Największa liczba sklepów internetowych w kategorii dom i ogród (il. 2) nie przekłada się na sukcesy sprzedażowe. Wśród osób, które dokonują transakcji online, największym powodzeniem cieszą się produkty z kategorii odzież, dodatki i akcesoria, następnie – książki, płyty, filmy, a także sprzęt RTV/AGD (il. 5).

Il. 5. Zasięg kategorii wśród kupujących w sieci, dane wyrażone w proc. (źródło: „E-commerce w Polsce 2014”,Gemius dla e-Commerce Polska)

Paradoksalnie w polskim e-commerce najlepiej sprzedają się produkty niejednorodne (odzież) – te same, z których nabycia rezygnują niekupujący w sieci ze względu na brak możliwości obejrzenia lub przymierzenia przed zakupem. Kolejne miejsca zajmują produkty jednorodne, których specyfikacja jest jasno określona i które można w łatwy sposób między sobą porównać.

Mówiąc o rynku konsumenckim polskiego e-handlu, nie można pominąć sposobów płatności, które, mimo globalizacji i standaryzacji usług finansowych, nad Wisłą różnią się od cieszących się popularnością w innych krajach. Na rodzimym rynku najczęściej stosowanymi metodami są: płatność za pobraniem, tradycyjny przelew bankowy oraz szybkie przelewy internetowe. Brak jednego z najbardziej lubianych sposobów zapłaty – w szczególności płatności przy odbiorze – może ograniczać zaufanie do e-sklepu i odstraszać klientów.

Podsumowanie

Polski rynek e-commerce w kolejnych latach czekają wzrosty – i choć ich tempo będzie maleć, co wiąże się z coraz większą dojrzałością rynku, to będą one większe niż w handlu stacjonarnym. Z uwagi na mnogość podmiotów i wynikającą z tego konkurencję analitycy przewidują powolną konsolidację rynku, na którym poza ceną coraz większą uwagę przywiązywać się będzie do jakości użyteczności, dostawy, obsługi przy- i pozakupowej. Siła polskiego rynku e-commerce będzie wynikać nie tylko z rosnącej liczby użytkowników sieci, stanowiących podstawę przy konwertowaniu ich na kupujących online, lecz także z liczby podmiotów wchodzących na rynek, głównie dużych, międzynarodowych graczy dysponujących potężnymi (w porównaniu do polskich e-przedsiębiorstw) budżetami na wydatki marketingowe.

Jakub Jasiński

Lider e-commerce w międzynarodowej korporacji. Odpowie- dzialny za uruchomienie i rozwój na polskim rynku sklepu internetowego, który zajmuje obecnie wiodącą pozycję w swoim segmencie. W poprzedniej organizacji odpowiedzialny za marketing internetowy jednego z największych sklepów online w kraju. Autor wielu publikacji na temat e-commerce (m.in. w Mensis.pl) oraz prelegent na branżowych konferencjach.

Platformy B2B jako obowiązkowy kanał sprzedaży w średnich i dużych przedsiębiorstwach

Jeszcze kilka lat temu platformy B2B były innowacją i wyróżnikiem. Obecnie są już standardem. Rynkowi pionierzy korzystający z takich rozwiązań od wielu lat są na etapie migracji na rozwiązania nowej generacji, a ci którzy zwlekali z wejściem w ten kanał sprzedaży, starają się szybko nadgonić stracony czas.

Czym jest rynek biznesowy w e-commerce

Rynek biznesowy w e-commerce umożliwia handel elektroniczny pomiędzy firmami. Może się on odbywać poprzez platformy B2B (business-to-business), a także z wykorzystaniem standardu elektronicznej wymiany danych EDI (Electronic Data Interchange). Bez znaczenia pozostaje to, w jaki sposób dokona się zapłaty za złożone zamówienie. Może być to rozliczenie przelewem bądź z wykorzystaniem kredytu kupieckiego. Ważne, by zamówienie zostało zrealizowane za pośrednictwem platformy B2B.

Potencjał rynku

Wg analityków z Forrester Research wartość całego rynku e-commerce B2B na koniec roku 2013 w USA wyniosła około 560 mld dol. To ponad dwukrotnie więcej niż wartość rynku e-commerce B2C (business-to-consumer) szacowanego na 252 mld dol.

Wartość polskiego rynku e-commerce B2B szacowana była w 2013 r. na ok. 140 mld zł, a e-commerce B2C – na ok. 20 mld zł.

Wg badań przedstawionych w raporcie Forrestera („The Forrester Wave™: B2B Commerce Suites, Q4”, 2013) elektroniczny kanał B2B powoduje zwiększenie wartości zamówień od klientów przy jednoczesnym spadku kosztów ich obsługi.

Aż 56% przebadanych operatorów platform B2B przyznało, że mają klientów, których mogą zyskownie obsługiwać jedynie poprzez kanał B2B. Oznacza to podniesie efektywności działania przedsiębiorstw oraz rozszerzenie współpracy na klientów, którzy do tej pory nie byli interesującą grupą docelową.

Rozwiązania wspierające handel B2B –- korzyści

Coraz to nowe branże zainteresowane są korzystaniem z platformy B2B. Wg najnowszych trendów platforma ta powinna być funkcjonalnie i wizualnie bardzo podobna do klasycznych sklepów internetowych.

Uruchomienie kanału B2B nie jest jednak jednoznaczne z natychmiastową migracją większości dotychczasowych klientów do nowego kanału – nowych struktur sprzedaży. W zależności od branży proces ten może trwać nawet kilkanaście miesięcy. Z informacji zaprezentowanych podczas 13. Kongresu Pulsu Biznesu „Lojalność Klienta” przez Jolantę Gałązkę reprezentującą Tubądzin Management Group wynika, że migracja oczekiwanej liczby klientów trwała w jej firmie rok.

Il. 1. Migracja klientów do nowego kanału sprzedaży w Tubądzin Management Group – stosunek zamówień składanych przez platformę B2B do wszystkich zamówień

Il. 2. Migracja klientów do nowego kanału sprzedaży w Tubądzin Management Group – nowi użytkownicy

Wprowadzenie internetowych zamówień dla klientów B2B

Platforma powinna zagwarantować klientom wgląd w bieżące informacje o zamówieniach, płatnościach, wystawionych dokumentach możliwych do pobrania w panelu klienta czy wysyłanych do niego powiadomieniach. Klienci powinni móc sprawnie kontrolować kredyt kupiecki, a także nadzorować i weryfikować status zamówień.

Nie należy przy tym zapominać o zachowaniu najwyższych standardów usability i uwzględnieniu specyfiki danej branży (np. przy sposobie prezentacji produktów).

Automatyzacja procesów biznesowych oraz integracje (z systemami wewnętrznymi i zewnętrznymi)

Automatyzacja procesów biznesowych może zostać zrealizowana poprzez szeroką integrację internetowej platformy B2B z wykorzystywanymi już w firmie systemami klasy ERP, CRM, WMS, BI. Dwukierunkowa wymiana informacji pomiędzy systemami usprawni sprzedaż, wyeliminuje dublowanie się informacji oraz ograniczy występowanie błędów związanych z rozliczeniami z klientem.

Bardzo ważne, żeby na etapie projektowania platformy dokładnie rozpoznać możliwości i ograniczenia wynikające z integracji, dzięki czemu będzie można określić, które procesy da się zautomatyzować i jakie przyniesie to korzyści.

Automatyzacja to jeden z najistotniejszych aspektów związanych z działaniem platform B2B, ponieważ szereg jej efektów dotyczy nie tylko korzystających z tego rozwiązania klientów firmy, lecz także jej pracowników. Przykładowo w jednej z firm, która zdecydowała się na uruchomienie platformy B2B, problemem był długi czas przyjmowania zamówienia z wykorzystaniem telefonicznego biura obsługi klienta oraz duża liczba pomyłek podczas tej operacji. Średni czas przyjmowania zamówienia wynosił 12 min, a co dziesiąte zamówienie zawierało błędnie wpisany skomplikowany kod produktu. W rok po wdrożeniu platformy B2B liczba zamówień telefonicznych zmniejszyła się o połowę. Czas przyjmowania zamówienia telefonicznego skrócił się średnio do 4 min, a ilość błędów spadła o 70%. Przy 300 zamówieniach miesięcznie zaoszczędzono ok. 20 godz. pracy każdej z osób zatrudnionych w biurze obsługi klienta.

Przykładem optymalizacji procesów biznesowych poprzez integrację z zewnętrznymi systemami jest obszar e-faktur. Przedsiębiorstwa korzystające z rozwiązań e-commerce B2B mogą znacznie usprawnić proces przetwarzania faktur, rezygnując z dokumentów papierowych i wdrażając usługi e-fakturowania.

– Zintegrowane e-fakturowanie jest bezpieczne, oszczędne i szybkie. Optymalizuje efektywność działania finansowego łańcucha dostaw (Financial Supply Chain). E-usługi umożliwiają automatyzację obsługi logistyki dokumentu zarówno w zakresie przyjęcia faktury, jak i jej kontrolowanej dystrybucji i magazynowania, czyli elektronicznej archiwizacji .

Andrzej Krupa, dyrektor ds. sprzedaży firmy GreenPost Sp. z o.o., operatora internetowej platformy do wymiany dokumentów GreenMail24.pl

Spersonalizowane podejście do klienta

Aby powiększyć grono lojalnych klientów, warto personalizować działania. Platforma B2B powinna posiadać szereg funkcji marketingowych pozwalających na zindywidualizowane podejście do klienta które sprawi, że będzie on kupował więcej i częściej.

Wykorzystanie segmentacji klientów i produktów będzie kluczowym mechanizmem wspierającym spersonalizowane działania skierowane do konsumentów (np. wysyłka newslettera do wybranego segmentu użytkowników z informacją o interesujących ich promocjach).

Segmentacja pozwala na grupowanie produktów i kontrahentów pod wzglę- dem określonego zespołu warunków/cech i może zostać wykorzystana w wielu obszarach działania e-sklepu:

przypisywaniu towarów do wielu kategorii produktów,

personalizacji treści (newsletter, landing pages, oryginalne layouty itp.),

komunikacji (mailing do wybranej grupy odbiorców),

indywidualnym kierowaniu promocji,

tworzeniu różnych cenników.

Dotychczasowo segmentacje były wykorzystywane głównie przez sklepy internetowe, jednak od pewnego czasu stają się także standardem w platformach B2B.

Il. 3. Przykład segmentacji klientów

Zwiększanie lojalności klientów

Nowoczesne platformy B2B umożliwiają wykorzystanie już istniejącego programu lojalnościowego bądź też stworzenie całkowicie nowego tylko dla celów funkcjonowania platformy B2B. Wdrożenie działającego już systemu w platformie B2B umożliwia korzystanie z niego osobom, które stosują go tylko w kanale offline.

Przykładowo – w jednej z firm wdrożono platformę, w której wykorzystano założenia dobrze funkcjonującego programu lojalnościowego. Jego działanie rozszerzono o kanał elektroniczny (B2B). Po kilku miesiącach funkcjonowania platformy B2B okazało się, że kilkanaście procent dotychczasowych klientów firmy zdecydowało się zacząć korzystać z platformy B2B, ponieważ mogli dzięki niej sprawdzić swój stan punktów, być szybciej informowani o krótkich czasowych promocjach i zamawiać nagrody.

Analiza przedwdrożeniowa

Uruchomienie platformy B2B powinny poprzedzić analizy stanu obecnego i oczekiwanego. Często realizuje się je w formie analizy przedwdrożeniowej. Jest to kluczowy etap w projekcie. Po przygotowaniu wstępnej koncepcji i dokumentu z wymaganiami do rozmów zapraszani są potencjalni wykonawcy. Dobrą praktyką jest zatrudnienie firmy, która wspólnie z zainteresowanymi przeprowadzi analizę przedwdrożeniową. Może to być firma niezależna albo organizacja, która w przyszłości zajmie się wdrożeniem platformy. Drugie rozwiązanie pozwala obniżyć ryzyko niepowodzenia projektu oraz poznać się obu stronom na tyle, aby podjąć decyzję co do dalszej współpracy. Analiza może zostać przeprowadzona w sposób standardowy lub rozszerzony. W ramach standardowej analizy po szeregu spotkań (w formie kilkugodzinnych warsztatów) z pracownikami różnych działów poznaje się procesy biznesowe i sporządza szereg dokumentów:

specyfikację funkcjonalną (jak platforma ma działać, jakie ma mieć funkcje),

specyfikację wymagań technicznych (powstaje po konsultacjach z IT, są to wytyczne dotyczące technologii realizacji, baz danych itp.),

specyfikację integracji (jeden z kluczowych dokumentów – najtrudniejszy w odbiorze, od jakości tego dokumentu zależy, na ile skutecznie i efektywnie zintegruje się systemy wewnętrzne, takie jak ERP, WMS oraz zewnętrzne dostawców),

diagram procesów biznesowych,

model modułów systemu.

Wśród innych dokumentów, w tym również biznesowych, wymienić można:

makiety (już na etapie analizy mogą powstać makiety systemu, które zobrazują rozkład informacji w systemie B2B),

analizę flow&drip (wyniki analizy w sposób jednoznaczny pozwalają ocenić, w jakim czasie wdrożenie platformy zwróci się danej firmie; analizowane są wszystkie procesy w firmie, a także możliwości ich optymalizacji oraz korzyści finansowe, jakie będą z tego wynikać),

analizę otoczenia biznesowego,

ustalenie celów biznesowych projektu,

analizę procesów marketingowych offline (diagnoza sytuacji obecnej).

Wybrane kierunki rozwoju platform B2B

Analizując kierunki rozwoju obecnych platform B2B, można wskazać następujące obszary:

PIM

Nowoczesne platformy B2B umożliwiają kompleksowe zarządzanie produktem poprzez część systemu nazywaną PIM (Product Information Managment). W zależności od potrzeb zakres działania systemu PIM może być różny.

Il. 4 Funkcje Product Information Managment

Rekomendacje

Przedsiębiorstwa coraz częściej korzystają z systemów analityki biznesowej (tzw. BI – Business Intelligence) jako osobnych programów lub jako część systemu ERP. Systemy te pozwalają przetwarzać (czasami również gromadzić) dane pozyskiwane w trakcie funkcjonowania firmy (np. o klientach, produktach, transakcjach) w wiedzę, która może być wykorzystywana w różny sposób i w różnych celach. Przykładem takiego działania może być zintegrowanie systemu Business Intelligence z platformą B2B w celu uzyskania jak najefektywniejszego algorytmu rekomendacji (np. behawioralnych).

Inteligentny mechanizm rekomendacji podczas zakupów proponuje klientom produkty, które kupili/obejrzeli inni konsumenci o podobnych upodobaniach i preferencjach.

Przykładowe typy rekomendacji:

Klienci, którzy kupili produkt X, często kupowali również produkty: A, B, C…

Klienci, którzy oglądali produkt X, często oglądali również produkty: A, B, C…

Popularne (wg oglądalności)

Popularne (wg ocen)

Najczęściej oglądane

Produkty dla ciebie

Bestsellery

Sebastian Błaszkiewicz

Dyrektor sprzedaży Grupy Unity. Zarządza działem sprzedaży Grupy Unity, czynnie uczestniczy w analizach przedwdrożeniowych i dba o zachowanie najwyższych standardów współpracy z klientami oraz budowanie i wzmacnianie relacji z nimi. Propagator metodyki CustomerCentric Selling.

Uczestniczył w projektach dla klientów takich jak Grupa Tubądzin, ES-SYSTEM, Kontri.pl czy Motoricus SA. Autor licznych publikacji m.in. dla magazynu „Proseed”, portalu Bankier.pl i wielu innych. Wykładowca Wyższej Szkoły Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie na kierunku zarządzanie i marketing projektów internetowych .

Prywatnie fan klasycznej muzyki elektronicznej. Zaangażowany w działalność Working Retriever Club Kraków, gdzie intensywnie przygotowuje się ze swoim psem do zawodów na Dummy.

Grupa Unity

Jeden z największych dostawców IT dla e-biznesu w Polsce. Swoim klientom dostarcza narzędzia wspierające wielokanałową sprzedaż i dystrybucję, rozwiązania usprawniające procesy w środowisku pracy, a także oferuje wdrażanie i integrację dedykowanego oprogramowania dla sprzedaży wielokanałowej i e-commerce: platformę Unity.Commerce.

Dziś ma na koncie ponad 50 wdrożeń e-commerce oraz ponad 200 z zakresu e-marketingu i e-biznesu. Grupa może pochwalić się zatrudnianiem 200 osób, pracą z 3 lokalizacji (Kraków, Wrocław, Poznań), polskimi i zagranicznymi realizacjami. Firma od lat współpracuje z liderami w swoich branżach, w tym markami takimi jak: RTV Euro AGD, Marketing Investment Group, AGORA, Leroy Merlin, AB, Black Red White, 4Faces czy Top Secret.

Grupa Unity powstała z połączenia Contium, Internet Designers oraz Empathy – Internet Software House.

Uwarunkowania prawne handlu online

Prawa Konsumenta

Od dnia 25 grudnia 2014 r. obowiązują nowe przepisy w zakresie prowadzenia sprzedaży za pośrednictwem Internetu. Podstawową zmianą, która ma wpływ na kształt stron internetowych jest zakres obowiązków informacyjnych wynikających z nowych regulacji. Znowelizowane przepisy nakładają wiele obowiązków informacyjnych na sprzedawcę. Niewywiązanie się z tych obowiązków niesie za sobą poważne konsekwencje tj. wydłużony czas na odstąpienie od umowy do 1 roku, obciążenie sprzedawcy kosztami odesłania towaru do sklepu, a także ryzyko nałożenia kary grzywny.

W niniejszym rozdziale opisane zostały podstawowe wymogi informacyjne wraz ze wskazaniem jak przykładowo sprzedawca może je spełnić oraz zostały omówione najważniejsze kwestie w zakresie odstąpienia od umowy oraz uprawnień reklamacyjnych jakie mają konsumenci.

Obowiązki informacyjne

Ustawa nakłada na sprzedawcę spełnienie, najpóźniej w chwili wyrażenia przez konsumenta woli zawarcia umowy, 21 obowiązków informacyjnych wskazanych bezpośrednio w art. 12 Ustawy z dnia 30 maja 2014 r. o prawach konsumenta.  Poprzez wyrażenie woli zawarcia umowy należy rozumieć złożenie przez konsumenta zamówienia w sklepie internetowym. Należy zwrócić uwagę na sformułowanie „najpóźniej”, które daje możliwość spełnienia obowiązków na różnych etapach procesu składania zamówienia zaczynając od wejścia przez konsumenta na stronę internetową sklepu, kończąc na formularzu wysłania zamówienia do sklepu. Od tej reguły jest jednak kilka wyjątków, gdzie konkretne informacje wynikające z obowiązku nr 1, 5, 16 i 17 powinny być zamieszczone bezpośrednio w formularzu, tuż przed wysłaniem zamówienia do sklepu.

Istotne jest to, by przedsiębiorca przedstawiał konsumentowi wymagane informacje w sposób jasny i zrozumiały tj. niebudzący wątpliwości – tak by przeciętny człowiek bez fachowej wiedzy mógł je odczytać i zrozumieć.

Nieprecyzyjne czy niezrozumiałe przekazanie informacji może być poczytane jako niedopełnienie obowiązków ustawowych, co grozi potencjalnymi konsekwencjami w postaci grzywny oraz unieważnienia zawartej umowy sprzedaży lub umowy na świadczenie usług, a więc wymiernymi stratami dla sprzedawcy lub usługodawcy.

Większość z wymogów ogólnych, nie odnoszących się bezpośrednio do towaru, będzie spełniał regulamin sklepu internetowego stanowiąc umowę pomiędzy konsumentem a sprzedawcą.

Obowiązek 1. – Cechy świadczenia

Informacje o głównych cechach świadczenia powinny obejmować wszystkie informacje potrzebne konsumentowi do dokonania wyboru produktu lub usługi. Powinny one jednoznacznie precyzować jaki towar/usługa będzie przedmiotem zakupu i jakie są ich charakterystyczne cechy.

Jest to pierwszy z wyjątków w zakresie miejsca spełnienia obowiązków informacyjnych, który bezwzględnie należy spełnić w formularzu za pośrednictwem, którego konsument składa zamówienie tuż przed jego wysłaniem.

W praktyce oznacza to, że w podsumowaniu zamówienia, w ostatnim kroku tuż przed wysłaniem zamówienia, musi być przedstawiony całkowity przedmiot umowy wraz z wyszczególnieniem istotnych cech towarów. Może to być zrealizowane poprzez odpowiednio sformułowaną nazwę towaru lub krótki komentarz pod towarem uzupełniający informacje, jakie już zostały określone w nazwie towaru. Z tych informacji mają wynikać jednoznacznie główne cechy zamawianego towaru.

Obowiązek 2. i 3. – Dane Sprzedawcy

Drugi i trzeci obowiązek odnosi się do danych sprzedawcy, gdyż każdy konsument powinien mieć świadomość tego z kim zawiera umowę sprzedaży. W tym celu ustawodawca nałożył na przedsiębiorców obowiązek podawania pełnych danych rejestrowych, tak by kupujący nie miał co do tego żadnych wątpliwości.

W praktyce, na stronie sklepu powinna być zamieszczona zakładka „O nas” lub „Kontakt” w której powinny być podane takie informacje jak firmę przedsiębiorcy, organ, który zarejestrował przedsiębiorcę (KRS albo CEIDG), numer rejestrowy firmy, jeżeli firma go posiada, pełen adres siedziby firmy oraz obowiązkowo adres e-mail. Numer telefonu nie jest obowiązkowy.

Równocześnie ustawa zaznacza, że podane sposoby kontaktu muszą zapewnić konsumentowi szybką i efektywną możliwość skontaktowania się z przedsiębiorcą. Ustawa nie wskazuje wymaganego od przedsiębiorcy czasu reakcji na dzwoniący telefon lub czasu na odpowiedź na wysłany przez klienta email. Czas ten nie powinien być jednak zbyt długi. Dobrą praktyką jest udzielanie odpowiedzi na wiadomości e-mail nie później niż w ciągu 1 dnia roboczego.

Obowiązek 4. – Adres reklamacji

W przypadku, gdy sprzedawca przyjmuje reklamacje pod innym adresem niż siedziba firmy wówczas obowiązkowo musi o tym poinformować konsumenta oraz wskazać gdzie powinien on składać reklamacje. Na rynku funkcjonuje wiele modeli obsługi reklamacji, zaczynając od obsługi reklamacji w siedzibie firmy albo w dedykowanym punkcie serwisowym prowadzonym przez sprzedawcę działającego pod innym adresem niż prowadzona sprzedaż albo zewnętrzną sieć punktów serwisowych, z którymi współpracuje sprzedawca albo model, gdzie konsument wysyła reklamowany towar bezpośrednio do producenta lub dystrybutora mimo, że składa reklamacje do sprzedawcy.

Przykładowo, sprzedawca powinien podać szczegółowe dane teleadresowe w zakładce „O nas” wyróżniając adres do obsługi reklamacji lub może zamieścić odpowiednie informacje na stronie w dedykowanej sekcji „Reklamacje” wskazując adres do obsługi reklamacji. Takie informacje mogą również znaleźć się w regulaminie w części opisowej procesu składania reklamacji.

Obowiązek 5. – Wartość zamówienia

Jest to kolejny wyjątek w zakresie miejsca spełnienia obowiązków informacyjnych, który bezwzględnie należy spełnić w formularzu, za pośrednictwem którego, konsument składa zamówienie tuż przed jego wysłaniem. Cena powinna zostać więc wskazana bezpośrednio przed złożeniem przez konsumenta zamówienia.

Sprzedawca musi podać łączny koszt zamówienia z uwzględnieniem podatków, kosztów dostawy i innych składników mających wpływ na ostateczną wartość zamówienia. Ustawa dopuszcza warunkowy przypadek - jeżeli sprzedawca nie będzie miał możliwości automatycznej wyceny np. kosztów transportu, czy też innych opłat powinien wskazać w tym miejscu, że takie opłaty będą doliczone i wskazać konsumentowi sposób ich liczenia.

W praktyce jest to korzystny zapis przede wszystkim dla sklepów oferujących nietypowe towary przykładowo, pod względem gabarytów i masy. Jeżeli z różnych względów technicznych sprzedawca nie może automatycznie wyliczyć kosztów transportu będzie miał możliwość zamieszczenia informacji o tym, że taki koszt będzie doliczony wraz ze wskazaniem cennika na podstawie którego koszty transportu będą liczone. Cennik powinien być skonstruowany w taki sposób, aby konsument miał możliwość samodzielnego wyliczenia takiego kosztu bez zbytniej trudności.

Dodatkowo jeżeli konsument będzie musiał ponieść inne koszty, przedsiębiorca ma obowiązek również je podać lub wskazać, że mogą wystąpić.

Przykładem innych kosztów mogą być koszty związane z wybraną przez konsumenta formą płatności.

Ważne! Jeżeli sprzedawca nie uwzględni na tym etapie wszystkich elementów i składników mających wpływ na wycenę zamówienia, lub nie poinformuje konsumenta o konieczności poniesienia określonych kosztów, wówczas konsument będzie zwolniony z obowiązku ich poniesienia.

W praktyce oznacza to, że jeżeli np. na skutek błędu podczas składania zamówienia nie doliczą się koszty transportu, wówczas sprzedawca będzie musiał je pokryć z własnej kieszeni.

Obowiązek 6. – Koszty porozumiewania się

Jeżeli konsument w celu zawarcia umowy będzie musiał korzystać ze środków porozumiewania się na odległość i w związku z tym poniesie wyższe koszty niż zwykle stosowane, wówczas sprzedawca ma obowiązek podania takiej informacji przed zawarciem umowy. Przykładem może być odpłatna infolinia, gdzie konsument będzie ponosił wyższe koszty niż normalne połączenie telefoniczne.

Informacja powinna zostać wskazana na stronie internetowej w ramach odpowiedniej strony informacyjnej, w miejscu gdzie prezentowana jest określona forma kontaktu np. „Kontakt”. Należy pamiętać, że każdy podwyższony koszt komunikacji, jaki konsument musi ponieść w toku składania zamówienia, powinien być konsumentowi wyraźnie przedstawiony wraz z informacją ile taki koszt wynosi.

Obowiązek 7. - Sposoby i terminy zapłaty

Powyższe obowiązki wskazują na konieczność poinformowania konsumenta o sposobie zapłaty jaki ma obowiązywać w zawieranej przez niego umowie oraz o terminie w jakim zapłatę jest zobowiązany uiścić.

Zgodnie z art. 18 ustawy o prawach konsumenta należy wskazać ograniczenia w zakresie akceptowanych sposobów płatności.

W praktyce oznacza to konieczność poinformowania konsumenta o tym, jaki biznesowy model płatności przyjął przedsiębiorca. Przykładowo w danym sklepie może funkcjonować model, gdzie zamówienia powyżej 500 zł są realizowane tylko przelewem, bez możliwości realizacji płatności za pobraniem. Może to być również model, gdzie przedsiębiorca zawsze żąda płatności z góry lub ogranicza określone formy płatności w zależności od towarów, które wchodzą w skład zamówienia. Przykładem może być również sytuacja gdzie zamówienia indywidualne zawsze realizowane są przy płatności z góry.

W zależności o tego jaki jest przyjęty przez przedsiębiorcę model, obowiązek informacyjny można spełnić poprzez odpowiednie zapisy w regulaminie, albo w karcie produktu.

Odnośnie terminu zapłaty informacja taka może znaleźć się w regulaminie, jeśli dla wszystkich produktów i form płatności w danym sklepie termin zapłaty jest niezmienny. Jeśli natomiast termin jest zmienny w zależności od towaru czy formy płatności, należy podać go albo w ramach karty produktu albo bezpośrednio przed złożeniem przez konsumenta zamówienia.

Obowiązek 8. – Dostawa

Konsument musi zostać poinformowany w jakim terminie i w jaki sposób zostanie spełnione świadczenie. Oznacza to, że przedsiębiorca powinien udostępnić informację o tym ile czasu od zawarcia umowy zabierze jej realizacja, a więc wykonanie usługi lub dostarczenie towaru.

Ważne jest, aby wskazane przez przedsiębiorcę terminy dostawy były możliwe do dotrzymania. Termin realizacji dostawy jest elementem umowy, a jego niespełnienie oznacza nienależyte wykonanie umowy i potencjalne prawo klienta do odstąpienia od zawartej umowy.

W praktyce oznacza to, że konsument może odstąpić od umowy sprzedaży, jeżeli przedsiębiorca nie dotrzyma terminu realizacji zamówienia. W przypadku gdy termin realizacji umowy nie zostanie sprecyzowany, zastosowanie ma ogólny przepis wskazujący, że na wydanie rzeczy sprzedawca ma 30 dni kalendarzowych.

Termin spełnienia świadczenia

Informacja na temat terminu realizacji może zostać zamieszczona w ramach karty produktu, co ułatwi konsumentowi dokonanie wyboru w toku składania zamówienia. Informacja może również zostać powtórzona w ramach koszyka, tak by przed złożeniem zamówienia konsument jeszcze raz otrzymał wiadomość w jakim terminie umowa zostanie wykonana. W przypadku, gdy przedmiotem umowy sprzedaży jest wiele towarów czas realizacji zamówienia może być określony według towaru, który ma ten czas najdłuższy.

Sposób spełnienia świadczenia

W zakresie sposobu spełnienia świadczenia, należy poinformować konsumenta o tym jak sprzedawca dostarcza towar, a w przypadku usług jak usługa jest realizowana. W praktyce oznacza to konieczność określenia formy dostawy, nawet jeżeli sprzedawca oferuje tylko jedną możliwość. Konsument powinien być każdorazowo świadomy w jaki sposób będzie realizowana dostawa.

Dodatkowo przepisy wymagają, aby w sposób wyraźny, najpóźniej na początku składania zamówienia, przekazać w sposób jasny i czytelny informacje o wszelkich ograniczeniach dotyczących dostarczania towaru.

W celu spełnienia tego obowiązku należy odpowiednio oznaczyć formy dostawy w koszyku oraz w regulaminie.

Obowiązek 9. – Prawo odstąpienia od umowy

Sprzedawca ma obowiązek poinformowania konsumenta o prawie do odstąpienia od umowy, wraz ze wskazaniem sposobu jak konsument może od umowy odstąpić. Obowiązek informacyjny Sprzedawca może spełnić w regulaminie wskazując termin oraz sposób w jaki konsument może od umowy odstąpić, natomiast warunki te nie mogą ograniczać praw konsumenta wynikających z przepisów prawa.

Konsument może w terminie 14 dni kalendarzowych liczonych od dnia dostawy towaru, odstąpić od umowy bez podawania przyczyny, składając Sprzedawcy stosowne oświadczenie. Do zachowania terminu wystarczy wysłanie oświadczenia przed jego upływem.

Dodatkowo, ustawa z dnia 30 maja 2014 roku o prawach konsumenta określa wzór formularza odstąpienia od umowy, który sprzedawca obowiązkowo musi udostępnić na swojej stronie internetowej i niezależnie od tego, każdorazowo dostarczyć konsumentowi na trwałym nośniku. Pamiętać należy o tym, że konsument może skorzystać ze wzoru, ale nie musi.

Wzór formularza odstąpienia należy zamieścić w ramach odpowiedniej strony informacyjnej jak np. „Zwroty” lub zamieszczając odwołanie do dokumentu w treści regulaminu. Dobrym rozwiązaniem jest umożliwienie konsumentowi pobrania formularza w wersji elektronicznej ze strony internetowej sklepu.

Ważne! Jeżeli sprzedawca nie poinformuje konsumenta o prawie do odstąpienia od umowy termin na odstąpienie wydłuża się do 1 roku, a konsument nie ponosi odpowiedzialności za utratę wartości zwracanego towaru.

Usługi

Jeżeli przedmiotem sprzedaży jest usługa realizowana drogą elektroniczną lub na odległość, wówczas należy uzyskać od konsumenta zgodę na rozpoczęcie spełniania świadczenia tej usługi, przed upływem terminu 14 dni, w trakcie których konsument ma możliwość odstąpienia od umowy.

Przykładem usługi realizowanej drogą elektroniczną może być sprzedawanie za pośrednictwem strony internetowej abonamentu na dostęp do treści lub funkcji serwisu internetowego.

Ważne! Jeżeli wykonywanie usługi ma się rozpocząć przed upływem terminu do odstąpienia od umowy, przedsiębiorca powinien uzyskać od konsumenta wyraźne oświadczenie zawierające takie żądanie.

W praktyce uzyskanie takiej zgody powinno odbyć się na zasadzie dodania checkboxa w formularzu zamówienia, który konsument musi zaznaczyć. Pole takie powinno być wymagane do złożenia zamówienia. Nie może być domyślnie zaznaczone ani połączone z innymi zgodami.

Treści cyfrowe

Jeżeli przedmiotem umowy sprzedaży jest treść cyfrowa, wówczas przedsiębiorca ma obowiązek potwierdzić konsumentowi na trwałym nośniku otrzymanie od niego zgody na dostarczanie treści cyfrowych, jeśli konsument nie będzie miał w tym przypadku prawa do odstąpienia od umowy.

W praktyce uzyskanie takiej zgody powinno odbyć się na zasadzie dodania checkboxa w formularzu zamówienia, który konsument musi zaznaczyć. Pole takie powinno być wymagane do złożenia zamówienia. Nie może być domyślnie zaznaczone, ani połączone z innymi zgodami. Przed udostępnieniem treści cyfrowej należy przekazać konsumentowi na trwałym nośniku informację o uzyskanej zgodzie.

Obowiązek 10. – Koszty odesłania towaru

W przypadku, gdy konsument korzysta z prawa do odstąpienia od umowy ma obowiązek odesłania na swój koszt towaru do sprzedawcy pod warunkiem, że sprzedawca poinformował go o tym przed zawarciem umowy.

Ważne! Jeżeli sprzedawca nie poinformuje konsumenta o tym, że w przypadku odstąpienia od umowy to konsument ponosi koszt odesłania, wówczas koszt odesłania zwracanego towaru ponosi sprzedawca.

W praktyce, informacja ta powinna zostać wskazana na stronie internetowej w ramach strony informacyjnej „Zwroty” oraz w regulaminie.

Dodatkowo, jeżeli ze względu na charakter towaru nie można go odesłać w zwykłym trybie pocztą, sprzedawca ma obowiązek poinformować konsumenta o tym fakcie. W celu poprawnej realizacji obowiązku informacyjnego sprzedawca powinien w karcie produktu lub na dedykowanej podstronie pod nazwą „Zwroty” zamieścić informację odnosząc się do konkretnego towaru lub grupy towarów wskazując podwyższone koszty przesyłki zwrotnej.

Obowiązek 11. – Pokrycie kosztów

Obowiązek informacyjny dotyczy umów na usługi. Obowiązujące przepisy umożliwiają konsumentowi odstąpienia od umowy w terminie 14 dni od dnia jej zwarcia, przy założeniu, że usługa nie została w pełni zrealizowana.

W sytuacji, gdy do chwili skorzystania przez konsumenta z prawa do odstąpienia, sprzedawca poniósł już uzasadnione koszty w związku z tym, że zaczął wykonywać umowę, konsument jest zobowiązany do pokrycia tych kosztów.

Pamiętać należy o tym, że zwrot kosztów będzie możliwy jedynie w sytuacji, gdy świadczenie usługi zostało rozpoczęte za wyraźną zgodą konsumenta.

Informacja powinna zostać wskazana w regulaminie. Dodatkowo może być wskazana w ramach strony informacyjnej jak np. „Zwroty” oraz w regulaminie.

Obowiązek 12. – Brak odstąpienia

Ustawa o prawach konsumenta w art. 38 wskazuje w jakich sytuacjach konsument nie ma uprawnienia do odstąpienia od umowy. Lista wyjątków została w stosunku do aktualnie obowiązującej ustawy rozszerzona do 13 punktów. Poszczególne wyjątki odnoszą się zarówno do charakter towaru jak i okoliczności w jakich konsument traci uprawnienie do odstąpienia od umowy.

Informacja powinna zostać wskazana w regulaminie oraz opcjonalnie może być zawarta w ramach strony informacyjnej „Zwroty” oraz w regulaminie.

Wyjątki od prawa odstąpienia od umowy:

Prawo odstąpienia od umowy nie przysługuje konsumentowi np. w przypadku, gdy:

przedmiotem umowy sprzedaży jest rzecz dostarczana w zapieczętowanym opakowaniu, której po otwarciu opakowania nie można zwrócić ze względu na ochronę zdrowia lub ze względów higienicznych, jeżeli opakowanie zostało otwarte po dostarczeniu (np. kosmetyki);

przedmiotem umowy sprzedaży są rzeczy nieprefabrykowane, wyprodukowane według specyfikacji konsumenta lub służąca zaspokojeniu jego zindywidualizowanych potrzeb (np. obrazy drukowane ze zdjęć dostarczonych przez klienta);

przedmiotem umowy sprzedaży są nagrania dźwiękowe lub wizualne albo programy komputerowe dostarczane w zapieczętowanym opakowaniu, jeżeli opakowanie zostało otwarte po dostarczeniu (np. płyta CD, DVD z nagraną treścią);

przedmiotem umowy sprzedaży są rzeczy, które po dostarczeniu, ze względu na swój charakter, zostają nierozłącznie połączone z innymi rzeczami (np. towar dostarczony luzem tj. ziemia, beton, które w momencie dostarczenia zostają połączone z innymi rzeczami);

przedmiotem umowy sprzedaży są rzeczy ulegające szybkiemu zepsuciu lub mające krótki termin przydatności do użycia (np. produkty spożywcze szybko psujące się lub z krótkim terminem na spożycie);

przedmiotem umowy jest wykonanie usługi i została ona w pełni wykonana (np. usługi realizowane zarówno na odległość jak i świadczonych drogą elektroniczną).

Obowiązek 13. – Towar bez wad

Przedsiębiorca jest każdorazowo zobowiązany by poinformować klienta o tym, że rzecz którą sprzedaje jest wolna od wad. Zapis ten oprócz obowiązku dostarczania rzeczy bez wad fizycznych czy prawnych wskazuje również na odpowiedzialność sprzedawcy za dostawę. Poprzez „wadę” należy rozumieć zarówno wadę fizyczną jak i prawną.

Jeżeli sprzedawca, który sprzedaje towar posiadający wadę, poinformuje konsumenta o istnieniu tej wady wówczas istnienie tej wady nie wpływa na niespełnienie tego obowiązku.

Informacja o obowiązku dostarczenia rzeczy bez wad powinna zostać wskazana w regulaminie. Informacja na temat wad w konkretnych sprzedawanych produktach, powinna znaleźć się w kartach poszczególnych produktów.

Warto zaznaczyć, że ustawodawca wyraźnie używa pojęcia „dostarczenie rzeczy bez wad”. Oznacza to, że rzecz powinna zostać dostarczona w stanie pozbawionym wad, a nie tylko być ich pozbawiona w momencie przekazywania jej dostawcy celem wysyłki. Tym samym sprzedawca jest odpowiedzialny również za należyte dostarczenie zamówionego towaru. Podkreślenie tego faktu jest prawdopodobnie uzasadnione spotykaną czasem niedozwoloną praktyką sprzedawców polegającą na informowaniu klientów o tym, że sprzedawca nie ponosi odpowiedzialności za uszkodzenia powstałe w trakcie transportu.

Obowiązek 14. – Gwarancje

Jeżeli oferowane przez sprzedawcę towary są objęte gwarancją, wówczas należy konsumenta poinformować o fakcie istnienia takiej gwarancji oraz dodatkowo udostępnić treść gwarancji i poinformować o zakresie ewentualnych usług posprzedażnych. Należy również wskazać sposoby realizacji tych uprawnień przez konsumenta.

Jeżeli sprzedawca oferuje towary objęte gwarancją, wówczas powinien albo w karcie danego towaru albo na stronie informacyjnej jak np. „Reklamacje i gwarancje” zamieścić informację o czasie trwania gwarancji oraz powinien zamieścić treść tej gwarancji. Treść może być zamieszczona przykładowo w formie pliku PDF do pobrania. Jeżeli wszystkie towary oferowane przez sprzedawcę są objęte jednakową gwarancją, można zamieścić jedną informację na stronie informacyjnej jak np. „Reklamacje i gwarancje”.

Niepoinformowanie klienta o zakresie istniejących gwarancji czy usług posprzedażnych będzie istotnym niedopełnieniem obowiązków informacyjnych, ponieważ konsument nie otrzyma informacji odnośnie tego jakie uprawnienia łączą się z zakupieniem przez niego towaru. Grozi za to co najmniej kara grzywny.

Obowiązek 15. – Kodeks dobrych praktyk

Kolejnym elementem jest konieczność zamieszczenia informacji o kodeksie dobrych praktyk, jeżeli taki kodeks istnieje. Kodeksy są z reguły tworzone przez branżowe izby gospodarcze. Jeśli przedsiębiorca jest związany kodeksem dobrych praktyk powinien poinformować o tym fakcie konsumenta, który zawiera z nim umowę. Informacja o kodeksie i jego treści powinna być zamieszczona na stronie internetowej tak, by każdy klient lub użytkownik mógł się z nią zapoznać. Może to być strona informacyjna pod nazwą np. „Kodeks” lub „Kodeks dobrych praktyk”.

Obowiązek 16. – Czas trwania umowy

Jest to kolejny z obowiązków jaki należy spełnić w formularzu tuż przed wysłaniem zamówienia do sprzedawcy. Jeżeli zawierana z konsumentem umowa będzie realizowana przez określony czas, konsument powinien być o tym poinformowany. Dodatkowo sprzedawca powinien poinformować o tym, jak konsument może umowę wypowiedzieć jeżeli umowa zawierana jest na czas nieokreślony lub jeżeli będzie automatycznie przedłużana.

Ważne!  Konsument powinien zostać wyraźnie poinformowany jeśli zawierana przez niego umowa ma ulec automatycznemu przedłużeniu, tj. na przykład w sytuacji, gdy zawarta na jeden rok umowa ulega przedłużeniu, jeśli strony nie wypowiedzą jej we wskazanym terminie.

Obowiązek 17. – Czas trwania zobowiązań

Jest to kolejny wyjątek w zakresie miejsca spełnienia obowiązków informacyjnych, który bezwzględnie należy spełnić w formularzu, za pośrednictwem którego, konsument składa zamówienie tuż przed jego wysłaniem. Informacja na ten temat może znaleźć się podsumowaniu zamówienia.

Przedsiębiorca jest zobowiązany poinformować konsumentów jeśli zawierana z nimi umowa nie może zostać rozwiązana przez określony czas lub jeśli jej zawarcie wiąże się dla konsumentów z trwającymi przez pewien okres czasu zobowiązaniami.

Obowiązek 18. – Kaucje

Jeżeli w ramach oferowanych usług przedsiębiorca nakłada na konsumenta jakiekolwiek dodatkowe obciążenia w rodzaju konieczności wpłacenia kaucji czy innych gwarancji finansowych, konsument powinien zostać każdorazowo poinformowany o wysokości i sposobie złożenia takich zabezpieczeń.

Informacja na ten temat może znaleźć się w regulaminie, jeśli kaucja/gwarancja są stałe dla wszystkich towarów/usług lub w odpowiednich kartach produktów, jeżeli wymagania odnośnie zabezpieczeń finansowych są różne w zależności od towaru/usługi.

Przykładem może być sytuacja, gdy konsument ma możliwość dokonania rezerwacji i wypożyczenia np. łódki, a samo wypożyczenie łączy się z koniecznością wpłacenia zwrotnej kaucji w wysokości 100 zł. Taka informacja powinna być przekazana konsumentowi jeszcze zanim zdecyduje się na zawarcie umowy.

Obowiązek 19. – Funkcjonalność treści cyfrowych

W wypadku, gdy przedmiotem zamówienia są treści cyfrowe, a więc wszelkiego rodzaju oprogramowanie komputerowe, czy też pliki elektroniczne, konsument powinien zostać poinformowany o wszystkich funkcjonalnościach danych treści cyfrowych.

Przykładem funkcjonalności w przypadku oprogramowania może być informacja, że jest to edytor tekstów, program do grafiki wektorowej, program do obróbki zdjęć. Chodzi o wskazanie celu w jakim konsument może wykorzystać daną treść cyfrową. Nie ma konieczności wymieniania całej listy poszczególnych funkcji jakie udostępnia dany program – wystarczy wskazanie ogólnej funkcjonalności danego oprogramowania.

Informacja na temat funkcjonalności treści cyfrowych powinna znaleźć się w ramach kart poszczególnych produktów, tak by konsument miał możliwość zapoznać się z tymi informacjami przed złożeniem zamówienia na konkretną treść cyfrową.

Środki ochrony

Jeśli treści cyfrowe są w jakikolwiek sposób chronione, konsument powinien być świadomy trybu w jakim powinny być one użytkowane.

Przykładem może być zabezpieczenie DRM lub konieczność autoryzacji  kopii programu za pośrednictwem Internetu, przy każdorazowym jego uruchomieniu.

Informacja na temat zabezpieczeń treści cyfrowych powinna znaleźć się w ramach kart poszczególnych produktów, tak by konsument miał możliwość zapoznać się z tymi informacjami przed złożeniem zamówienia na konkretną treść cyfrową.

Obowiązek 20. – Interoperacyjność treści

Konsumenci powinni być informowani, jeśli specyfika treści cyfrowych dostarczanych przez sprzedawcę powoduje, że mają one istotny wpływ na działanie oprogramowania lub sprzętu elektronicznego posiadanego przez konsumenta. Podstawową informacją w tym zakresie będą wszelkiego rodzaju wymagania techniczne, tak by konsument był świadomy jaki sprzęt elektroniczny lub oprogramowanie powinien posiadać aby mógł skorzystać z treści cyfrowych. Przykładem może być program antywirusowy, który może nie funkcjonować poprawnie jeśli na sprzęcie, z którego korzysta konsument będzie zainstalowany inny program tego typu.

Informacja na temat interoperacyjności treści cyfrowych powinna znaleźć się w ramach kart poszczególnych produktów, tak by konsument miał możliwość zapoznać się z tymi informacjami przed złożeniem zamówienia na konkretne oprogramowanie.

Należy dodać, że ustawodawca wyraźnie wskazuje, że obowiązek informacyjny istnieje nie tylko wtedy, gdy przedsiębiorca wie o pewnych cechach treści.

Zapis jednoznacznie wskazuje, że to przedsiębiorca jest odpowiedzialny za orientowanie się w kwestiach technicznych dostarczanych treści cyfrowych na poziomie, który umożliwi udzielenie konsumentowi informacji niezbędnych do prawidłowego z nich korzystania.

Obowiązek 21. – Rozwiązywanie sporów

Sprzedawca ma obowiązek poinformować konsumenta o możliwości skorzystania z pozasądowych sposobów rozpatrywania reklamacji i dochodzenia roszczeń oraz zasadach dostępu do tych procedur. Spory pomiędzy konsumentem, a przedsiębiorcą nie muszą zawsze skończyć się rozprawą w sądzie, lecz mogą być rozstrzygnięte w drodze mediacji, gdzie strona trzecia, którą jest mediator lub arbiter pomaga w osiągnięciu porozumienia bez konieczności angażowania wymiaru sprawiedliwości. Metody te są często tańsze, szybsze i nie wymagają zatrudnienia wyspecjalizowanego prawnika.

W przypadku, gdy klient sklepu będzie chciał wdać się w spór w związku z obsługą reklamacji towaru ma możliwość skorzystania z pozasądowych metod rozstrzygania sporów. Wszelkie spory wynikające z umowy sprzedaży mogą być rozwiązywane w trybie mediacji przez mediatorów Centrum Mediacji Sądu Arbitrażowego przy Krajowej Izbie Gospodarczej w Warszawie, stosownie do regulaminu tego Sądu, obowiązującego w dniu skierowania wniosku o mediację.

Potwierdzenie na trwałym nośniku

Jeżeli doszło do zawarcia umowy, sprzedawca ma obowiązek potwierdzić na trwałym nośniku wszystkie obowiązki informacyjne najpóźniej w chwili wydania towaru. Trwałym nośnikiem może być w szczególności kartka papieru z wydrukowanymi wszystkimi informacjami, ale również może to być wiadomość elektroniczna z załączonym plikiem PDF, gdzie szczegółowo zostaną zamieszczone wszystkie informacje.

Ważne! Na sprzedawcy spoczywa ciężar dowodowy wywiązania się z obowiązku potwierdzenia informacji na trwałym nośniku, a także spełnienia obowiązków informacyjnych przed złożeniem zamówienia przez konsumenta.

Niespełnienie tego obowiązku niesie za sobą dotkliwe konsekwencje. Przykładowo, wydłuża się czas na odstąpienie od umowy z 14 dni do 12 miesięcy, a konsument nie ponosi odpowiedzialności za zmniejszenie wartości towaru w przypadku jego zwrotu. W praktyce może to oznaczać, że konsument odda używany towar np. po 11 miesiącach i sprzedawca będzie musiał go przyjąć i zwrócić pełną należność jaką konsument zapłacił.

Treść przycisku złożenia zamówienia

Ustawa wskazuje, że jeżeli umowa zawierana na odległość, przy użyciu środków komunikacji elektronicznej nakłada na konsumenta obowiązek zapłaty i jeżeli do złożenia zamówienia używa się przycisku lub podobnej funkcji, muszą być one oznaczone w łatwo czytelny sposób słowami „zamówienie z obowiązkiem zapłaty” lub innego równoważnego jednoznacznego sformułowania. W praktyce oznacza to konieczność dostosowania przycisku za pośrednictwem którego konsument składa zamówienie. W zakresie oprogramowania dla sklepów internetowych mamy do czynienia z różnymi modelami prezentacji informacji na etapie składania zamówienia. W przypadku, gdy cały koszyk sklepowy jest podzielony na kroki, wówczas kolejne przyciski, którymi konsument przechodzi pomiędzy kolejnymi krokami tj. od danych adresowych do wyboru formy dostawy, a następnie do wyboru formy płatności i podsumowania powinny różnić się od ostatniego przycisku, za pośrednictwem, którego składane jest zamówienie. Wprowadzenie tego wymogu w sklepach internetowych może wydawać się niezrozumiałe, ale bez wątpienia przyczyni się on do wypracowania standardu prezentowania procesu składania zamówienia.

Ważne! Brak przycisku spełniającego wymagania skutkuje nieważnością zawartej umowy i konsument nie jest zobowiązany do płatności za towar lub usługę.

Odstąpienie od umowy

W przypadku umów zawieranych na odległość konsumentowi przysługuje prawo do odstąpienia od umowy. Zgodnie z nowymi przepisami konsument ma 14 dni kalendarzowych liczonych od daty odebrania towaru, na to by podjąć decyzję, czy towar chce zatrzymać, czy oddać. Jeżeli zdecyduje się zwrócić towar wystarczy, że poinformuje sprzedawcę o swojej decyzji np. wysyłając pocztą pismo z oświadczeniem o odstąpieniu od umowy. Może również wysłać wiadomość e-mail do sklepu z załączonym dokumentem w postaci elektronicznej. Od dnia w którym konsument wysłał oświadczenie biegnie termin kolejnych 14 dni. W tym czasie konsument powinien odesłać towar do sklepu, a sprzedawca powinien dokonać zwrotu pełnej należności zapłaconej przez konsumenta. Sprzedawca zwraca konsumentowi zarówno cenę towaru jak i inne koszty jakie konsument poniósł w szczególności koszty wysyłki towaru ze sklepu do konsumenta, opłaty i prowizje jakie był zobowiązany zapłacić.

Przykładowo jeżeli konsument zapłacił 50 zł za towar oraz 20 zł za przesyłkę i dodatkowo 3% wartości zamówienia tj. 2,10 zł z tytułu prowizji za dokonanie płatności kartą kredytową, sprzedawca w przypadku odstąpienia od umowy zwraca konsumentowi 72,10 zł. Konsument natomiast odsyła towar na swój koszt pod warunkiem, że został spełniony obowiązek informacyjny nr 10.

Ważne! Aktualne przepisy umożliwiają sprzedawcy wstrzymanie się ze zwrotem należności konsumentowi do chwili zwrotnego otrzymania towaru.

Uprawnienie jest niewątpliwie korzystne dla sprzedawców. Należy jednak pamiętać, iż fakt nieodesłania towaru przez konsumenta w określonym terminie nie wpływa na skuteczność odstąpienia od umowy. Może on odesłać towar później i mimo wszystko sprzedawca będzie zobowiązany do jego przyjęcia przy założeniu, że konsument dochował terminu 14 dni na wysłanie oświadczenia o odstąpieniu od umowy.

Ważne! Aktualne przepisy wprost wskazują odpowiedzialność konsumenta za zmniejszenie wartości towaru na skutek korzystania z niego w sposób wykraczający poza konieczny do stwierdzenia charakteru, cech i funkcjonowania rzeczy.

Ustawa nie wskazuje jednoznacznie kiedy i w jaki sposób można określić przekroczenie uprawnień konsumenta. W tym miejscu z pomocą przychodzi preambuła dyrektywy UE, na podstawie której powstała nowa ustawa o prawach konsumenta. Zgodnie z jej brzmieniem konsument może zapoznać się z towarem zakupionym w sklepie internetowym w taki sam sposób w jaki mógłby to zrobić w sklepie stacjonarnym. Kolejnym problemem z jakim spotykają się sprzedawcy to wyliczenie wspomnianej utraty wartości towaru na skutek przekroczenia uprawnień konsumenta. Przepisy nie wskazują jednoznacznie jak należy liczyć obniżenie tej wartości.

Ważne! Odpowiedzialność konsumenta za utratę wartości towaru jest warunkowa i obowiązuje jedynie w sytuacji, gdy przed zawarciem umowy konsument został poinformowany o prawie do odstąpienia w ciągu 14 dni oraz od tego czy sprzedawca potwierdził te informacje na trwałym nośniku.

Reklamacja

Na gruncie obowiązujących przepisów konsument może złożyć reklamację z tytułu rękojmi na podstawie Kodeksu Cywilnego albo z tytułu gwarancji. Konsument składając reklamację na podstawie rękojmi może żądać od sprzedawcy jednego z czterech działań: wymiany towaru na nowy; naprawy towaru; obniżenia ceny; odstąpienia od umowy – o ile wada jest istotna.

Wybór żądania zależy od konsumenta. Jeżeli przedsiębiorca nie zgadza się z tym wyborem, może pod pewnymi warunkami zaproponować inne rozwiązanie, ale musi się to odbywać w ramach przesłanek dozwolonych prawem. Pod uwagę mogą być brane następujące okoliczności: łatwość i szybkość wymiany lub naprawy towaru; charakter wady – istotna czy nieistotna; to, czy towar był wcześniej reklamowany.

Ważne! Możliwość naprawy albo wymiany nie będzie miała jednak zastosowania w przypadku drugiej reklamacji tego samego towaru, jeżeli wada okaże się istotna.

W praktyce jeżeli po raz drugi dany towar zepsuje się i wada będzie istotna, wówczas sprzedawca nie będzie miał wyjścia i będzie musiał przystać na żądanie konsumenta w zakresie odstąpienia od umowy lub obniżenia wartości towaru.

Ważne! Ustawodawca wprowadził natomiast uprawnienie dla sprzedawcy do dochodzenia roszczeń od swojego dostawcy towaru.

Przepisy wskazują wprost, iż w przypadku gdy w związku z reklamacją złożoną przez konsumenta sprzedawca poniósł udokumentowane koszty, wówczas może on wystąpić w ciągu 6 miesięcy do sprzedawcy od którego towar kupił z roszczeniem odszkodowawczym. Co ważne producent lub dystrybutor nie może ograniczyć tego uprawnienia w drodze umowy.

Gwarancja

Gwarant (producent, importer, dystrybutor) bierze odpowiedzialność za jakość towaru i jego właściwości przez określony czas po sprzedaży. Gwarancja jest jedynie dobrowolnym zobowiązaniem gwaranta, w związku z czym może on modyfikować jej treść według swojego uznania.

Dane gwaranta powinny być oznaczone bezpośrednio w kracie gwarancyjnej (oświadczeniu gwarancyjnym). Oświadczenie gwarancyjne może zostać złożone w dowolnej formie, w tym również co bardzo ważne za pośrednictwem reklamy.

Karta gwarancyjna powinna określać:

obowiązki gwaranta,

uprawienia konsumenta  (np. prawo do żądania zwrotu ceny, wymiany, naprawy czy zapewnienia innych usług).

Gwarant może ograniczyć możliwość złożenia reklamacji z tytułu gwarancji ze względu na wystąpienie określonych wad towaru. Gwarant powinien spełnić swoje obowiązki (np. naprawić lub wymienić towar) w terminie wskazanym w treści karty gwarancyjnej.

Ważne! Prawo do zgłoszenia reklamacji z tytułu rękojmi jest niezależne od praw wynikających z gwarancji.

Podsumowanie

Zakres nowych regulacji jest bardzo obszerny i w niniejszym rozdziale zostały opisane jedynie najważniejsze kwestie związane z prawami i obowiązkami zarówno sprzedawców jak i konsumentów. Ustawa w niektórych miejscach może wydawać się dość rygorystyczna, jednak spełnienie wszystkich ustawowych obowiązków w dalszej perspektywie bez wątpienia przyniesie pozytywne efekty w zakresie zwiększenia zaufania do zakupów przez Internet wśród konsumentów, co przyczyni się do dalszego rozwoju całej branży e-commerce, która pomimo osiągnięcia już dużej dynamiki stanowi jedynie kilka procent w odniesieniu do całej sprzedaży konsumenckiej.

Anna Stępniewska

Radca prawny, członek zarządu B2B Consulting sp. z o.o. właściciela m.in. marki RzetelnyRegulamin.pl. Członek Izby Gospodarki Elektronicznej.

Współtwórca wielu serwisów branżowych m.in.

www.prawokonsumenckie.pl,

www.rzetelnaumowa.pl,

www.rzetelnykonkurs.pl,  

www.politykabezpieczenstwa.pl.

Autorka wielu opracowań książkowych i publikacji prasowych z zakresu ochrony praw konsumentów.

Prawnik z wieloletnim doświadczeniem zdobytym w Sądzie Okręgowym w Warszawie oraz w kancelariach zarówno polskich jak i międzynarodowych. Specjalizuje się w prawie cywilnym, gospodarczym, a także w prawie z zakresu ochrony konsumentów (niedozwolone postanowienia umowne, nieuczciwe praktyki rynkowe, praktyki naruszające zbiorowe interesy konsumentów). Obecnie prowadzi stałą obsługę przedsiębiorstw z sektora e-commerce, kieruje działem prawnym odpowiedzialnym za wdrożenie odpowiednich procedur wymaganych przepisami prawa a koniecznych w celu prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa danego klienta.

Firma B2B Consulting Sp. z o.o.

Istnieje na rynku od 2007 r. Główne obszary działania to prawo e-commerce oraz ochrona danych osobowych. Firma jest właścicielem marek RzetelnyRegulamin.pl i RzetelnaUmowa.pl oraz prowadzi edukacyjny serwis internetowy www.prawokonsumenckie.pl.

W zakresie prawa e-commerce firma zajmuje się kompleksowym wsparciem i obsługą sprzedawców internetowych, a w szczególności –

opracowywaniem dedykowanych regulaminów dla sklepów i serwisów internetowych, konkursów i promocji, a także regulaminami programów partnerskich i lojalnościowych. Dodatkowym elementem usług jest Certyfikat Rzetelnego Regulaminu, którego zadaniem jest budowanie pozytywnego wizerunku i zaufania przedsiębiorcy w sieci.

W zakresie bezpieczeństwa i ochrony danych osobowych firma przygotowuje i wdraża wymagane prawem dokumenty. W ramach usług opracowywane są odpowiednie formularze, sprawdzane pod kątem spełnienia wymogów prawa systemy informatyczne oraz przygotowywane wnioski do GIODO. Rozpoczęcie prac zawsze poprzedzone jest szczegółowym audytem, na bazie którego powstają dokumenty, procesy i procedury.

Więcej informacji na temat prawa konsumenckiego oraz ofertę można znaleźć na stronach internetowych:

www.rzetelnyregulamin.pl

www.rzetelnaumowa.pl

www.prawokonsumenckie.pl

www.politykabezpieczenstwa.pl.

Bezpieczeństwo i ochrona danych osobowych w sklepie internetowym

Ochrona danych osobowych jest istotnym elementem bezpieczeństwa i budowania wizerunku profesjonalnego sklepu internetowego. Przetwarzanie danych osobowych w przypadku nieodpowiedniego zabezpieczenia firmy zarówno pod względem technicznym jak i operacyjnym stwarza wysokie ryzyko. Przypadki podszywania się pod osoby lub zaciągania zobowiązań finansowych, wykorzystując w tym celu dane osobowe innych osób, pojawiają się coraz częściej. Aby uniknąć takich nieprzyjemnych i niebezpiecznych zdarzeń warto zapoznać się z tematyką ochrony danych osobowych.

Trudno sobie wyobrazić sklep internetowy, który mógłby działać, nie mając kontaktu z danymi osobowymi klientów. Są one wykorzystywane do wysłania towaru pod właściwy adres lub rozpatrzenia zgłoszonej reklamacji. Jakie konsekwencje powoduje taki stan rzeczy? Jakie obowiązki należy spełnić aby należycie chronić dane osobowe klientów e-sklepu?

Prawo

Przepisy regulujące kwestię ochrony danych osobowych, w szczególności przetwarzanych przez podmioty prowadzące sklepy internetowe zawarte są w:

Ustawie o ochronie danych osobowych z dnia 29 sierpnia 1997 roku ( Dz. U. z 2014 poz. 1182);  (zwana dalej Ustawą);

Rozporządzeniu Ministra Administracji i Cyfryzacji z dnia 11 maja 2015 r. w sprawie trybu i sposobu realizacji zadań w celu zapewnienia przestrzegania przepisów o ochronie danych osobowych przez administratora bezpieczeństwa informacji (Dz. U. z 2015, poz. 745)

Rozporządzeniu Ministra Administracji i Cyfryzacji z 11 maja 2015 r. w sprawie sposobu prowadzenia przez administratora bezpieczeństwa informacji rejestru zbiorów danych (Dz. U. z 2015, poz. 719)

Rozporządzenie Ministra Administracji i Cyfryzacji z dnia 10 grudnia 2014 r. w sprawie wzorów zgłoszeń powołania i odwołania administratora bezpieczeństwa informacji (Dz. U. 2014, poz. 1934)

Rozporządzenie ministra spraw wewnętrznych i administracji z dnia 29 kwietnia 2004 r. w sprawie dokumentacji przetwarzania danych osobowych oraz warunków technicznych i organizacyjnych, jakim powinny odpowiadać urządzenia i systemy informatyczne służące do przetwarzania danych osobowych (Dz. U. z 2004 r. Nr 100, poz. 1024).

Przedstawiając w skrócie, jakie kwestie regulują wskazane powyżej akty prawne możemy przyjąć, iż ustawa o ochronie danych osobowych określa prawa i obowiązki podmiotu przetwarzającego dane osobowe, prawa osób, których dane osobowe są przetwarzane oraz określa podstawowe zasady dotyczące przetwarzania danych, natomiast Rozporządzenia wraz z załącznikami określają obowiązki, sposób prowadzenia rejestru  zbioru danych przez Administratora Danych Osobowych, zasady jego powołania i odwołania, a także zasady przetwarzania danych osobowych przy użyciu urządzeń i systemów informatycznych.

Dane osobowe

Ustawa stanowi, iż za dane osobowe uważa się wszelkie informacje dotyczące zidentyfikowanej lub możliwej do zidentyfikowania osoby fizycznej. Osobą możliwą do zidentyfikowania jest osoba, której tożsamość można określić bezpośrednio lub pośrednio, w szczególności przez powołanie się na numer identyfikacyjny albo jeden lub kilka specyficznych czynników określających jej cechy fizyczne, fizjologiczne, umysłowe, ekonomiczne, kulturowe lub społeczne. Informacji nie uważa się za umożliwiającą określenie tożsamości osoby, jeżeli wymagałoby to nadmiernych kosztów, czasu lub działań.

Jak widać, definicja ustawowa jest szeroka, a niekiedy to, czy konkretna dana będzie stanowiła daną osobową, zależy od kontekstu. Można przyjąć, iż każda informacja, która może istotnie zawęzić krąg osób będzie daną osobową. W praktyce każdy e-sklep ma kontakt z danymi osobowymi klientów. Imię, nazwisko, adres zamieszkania, numer telefonu, numer NIP czy nawet adres e-mail stanowią kategorie danych osobowych, które powinny być chronione zgodnie z przepisami prawa. Nie ma przy tym znaczenia, jak wiele kategorii danych osobowych przetwarza podmiot prowadzący internetową sprzedaż. Obowiązki wynikające z przepisów są jednakowe dla dużych firm obsługujących tysiące klientów, jak również małych sklepów z niewielkim obrotem.

Przetwarzanie danych osobowych

Pojęcie „przetwarzania” jest przez Ustawę określane bardzo szeroko. Zgodnie z jej brzmieniem wszystkie operacje wykonywane na danych osobowych, m.in. zbieranie, utrwalanie, przechowywanie, opracowywanie, zmienianie, udostępnianie i usuwanie stanowią przetwarzanie danych osobowych. W konsekwencji przyjęcia takiej definicji nasuwa się prosty wniosek – właściwie każdy kontakt z danymi osobowymi klienta stanowi ich przetwarzanie, które powinno być dokonywane zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa.

Bardzo ważne jest, aby przetwarzać dane osobowe na gruncie odpowiedniej podstawy prawnej. W odniesieniu do sklepu internetowego mówić można o 2 podstawach. Pierwszą jest zgoda osoby, której dane osobowe dotyczą. W przypadku prowadzenia konta klienta w sklepie lub świadczenia na rzecz klienta innych usług drogą elektroniczną podmiot przetwarzający dane powinien uzyskać zgodę danego klienta na przetwarzanie jego danych we wskazanym celu. Najprostszym i zarazem najbardziej powszechnym sposobem na uzyskanie takiej zgody jest zamieszczenie w formularzu rejestracji konta klienta checkboxa o odpowiedniej treści.

Drugą podstawą prawną, która ma zastosowanie w przypadku sklepów internetowych jest konieczność ich przetwarzania w celu realizacji umowy, której stroną jest osoba, której dane dotyczą. Innymi słowy – klient nie musi wyrażać zgody na przetwarzanie jego danych osobowych w celu zrealizowania złożonego przez niego zamówienia oraz wysłania towaru, ponieważ te czynności zmierzają do realizacji umowy sprzedaży zawartej pomiędzy podmiotem prowadzącym sklep a klientem.

Istotne jest również, aby usunąć ze zbioru dane osobowe, których cel przetwarzania ustał. Jeżeli inne przepisy prawa nie nakładają obowiązku przechowywania danych osobowych klienta (np. kwestie związane z fakturowaniem), a wszystkie cele przetwarzania tych danych ustały, należy takie dane usunąć ze zbioru. Dalsze przetwarzanie takich danych jest niezgodne z przepisami.

Administrator danych osobowych

Na administratorach danych osobowych spoczywają obowiązki dotyczące przetwarzania danych osobowych wskazane w Ustawie. Zgodnie z art. 7 ust. 4 jest nim organ, jednostka organizacyjna, podmiot lub osoba decydujące o celach i środkach przetwarzania danych osobowych. Jak widać, forma prowadzenia działalności jest bez znaczenia, dlatego właściwie każdy podmiot prowadzący sklep internetowy będzie z występował w roli administratora danych osobowych.

Drugim elementem koniecznym do zdefiniowania administratora danych osobowych jest fakt „decydowania o środkach i celach” przetwarzania zgromadzonych danych. Należy przez to rozumieć, iż jeśli podmiot prowadzący sklep podejmuje decyzje dotyczące tego, w jakim celu (np. prowadzenie konta klienta, wysyłka newslettera, wysyłka towaru) konkretne kategorie danych będą przetwarzane oraz jakimi środkami to przetwarzanie będzie dokonywane, to spełnia przesłanki potrzebne do bycia administratora danych osobowych.

Warto zauważyć, że administratorem danych osobowych nie jest wskazany pracownik firmy czy osoba z zarządu spółki, lecz podmiot prowadzący sklep internetowy jako taki. W przypadku osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą będzie to właściciel firmy, natomiast w przypadku spółek lub jednostek organizacyjnych – sama spółka lub jednostka organizacyjna.

Obowiązki administratora danych osobowych

Na gruncie obowiązujących przepisów wskazać można 2 podstawowe obowiązki administratora danych osobowych prowadzącego sklep internetowy:

1. Administrator danych na podstawie art. 36 ust. 2 Ustawy ma obowiązek prowadzenia dokumentacji opisującej sposób przetwarzania danych oraz zastosowane przez niego środki techniczne i organizacyjne. Obowiązek ten zostaje spełniony poprzez sporządzanie dwóch dokumentów: Polityki bezpieczeństwa oraz Instrukcji zarządzania systemem informatycznym

Oba dokumenty stanowią wewnętrzną dokumentację przygotowywaną na poziomie całej firmy prowadzącej sklep internetowy. Dokumentacja powinna odnosić się całościowo do problemu zabezpieczenia danych osobowych przetwarzanych przez administratora danych osobowych tj. zarówno do zabezpieczenia danych przetwarzanych tradycyjnie jak i danych przetwarzanych w systemach informatycznych. Celem takiej dokumentacji powinno być wskazanie działań, jakie należy wykonać oraz ustanowienie zasad i reguł postępowania, które należy stosować, aby właściwie wykonać obowiązki administratora danych osobowych w zakresie zabezpieczenia danych osobowych, a jej treść deklaruje zaangażowanie kierownictwa firmy i wyznacza podejście firmy do zarządzania bezpieczeństwem informacji.

2. Administrator danych na podstawie art. 40 Ustawy zobowiązany jest do zgłoszenie zbioru danych osobowych do rejestru prowadzonego przez Generalnego Inspektora Ochrony Danych Osobowych (GIODO). Rejestracji podlega każdy zbiór danych znajdujący się z firmie, niezależnie od tego, jak dużo kategorii danych osobowych zawiera. Wystarczy, że sklep internetowy posiada np. wyłącznie adresy e-mail klientów, a zgłoszenie zbioru będzie konieczne.  Zbiór zgłosić należy przed rozpoczęciem przetwarzania danych, a więc zanim sklep internetowy zacznie zbierać dane osobowe klientów. Administrator danych osobowych powinien zgłosić zbiór, wskazując przewidywane kategorie danych.

Il. 1. Liczba rejestracji zbiorów danych osobowych w GIODO

Na przestrzeni ostatnich lat nastąpił dynamiczny wzrost liczby rejestracji zbiorów danych osobowych wynikający z coraz większej świadomości przedsiębiorców w zakresie dopełnienia obowiązków formalnych.

Procedura zgłoszenia zbioru danych jest czynnością jednorazową i bezpłatną, a przetwarzanie danych osobowych można rozpocząć niezwłocznie po wysłaniu zgłoszenia. Nie trzeba czekać na dokonanie rejestracji zbioru przez GIODO. Wniosek można wypełnić elektronicznie, korzystając z pomocy platformy internetowej dostępnej pod adresem www.giodo.gov.pl.

Wskazane powyżej podstawowe obowiązki administratora danych osobowych nie są oczywiście jedynymi, natomiast ich analiza powinna być dokonana podczas przygotowywania ww. dokumentacji. Środki zabezpieczeń lub procedur przetwarzania danych osobowych powinny być dostosowane do kategorii zbieranych danych osobowych, liczby klientów, wielkości firmy oraz potencjalnych zagrożeń, które mogą występować.

Administrator Bezpieczeństwa Informacji (ABI)

Od 1 stycznia 2015 r. zmieniły się przepisy m.in. w zakresie funkcjonowania ABI. Zgodnie z nowymi przepisami, firmy przetwarzające dane będą musiały wybrać wariant wdrożenia systemu ochrony danych z funkcją ABI lub rejestrując zbiory w GIODO. Firma może, ale nie musi powoływać ABI. Jeżeli ABI zostanie jednak powołany wówczas ADO powinien zgłosić taką osobę w GIODO.ABI jest to osoba wyznaczona przez ADO do nadzorowania, przestrzegania zasad ochrony danych osobowych, czyli stosowania środków technicznych i organizacyjnych zapewniających ochronę przetwarzanych danych osobowych.

W art. 36a ust. 5  Ustawy określono, iż funkcję ABI może pełnić osoba, która:

ma pełną zdolność do czynności prawnych oraz korzysta z pełni praw publicznych,

posiada odpowiednią wiedzę w zakresie ochrony danych osobowych,

nie była karana za umyślne przestępstwo.

Przesłanka posiadania przez ABI odpowiedniej wiedzy w zakresie ochrony danych osobowych jest oceniana przez samego administratora danych. Działając we własnym interesie powinien on powołać osobę, która ma rzeczywistą wiedzę z zakresu ochrony danych. Przepisy ustawy nie wprowadzają wymogu posiadania przez ABI jakichkolwiek certyfikatów, poświadczeń ukończenia odpowiednich szkoleń itp. Poziom odpowiedniej wiedzy powinien być dostosowany do prowadzonych u administratora danych operacji przetwarzania danych oraz wymogów ich ochrony.

Zadania Administratora Bezpieczeństwa Informacji

Głównym zadaniem ABI jest zapewnianie przestrzegania przepisów o ochronie danych osobowych (zgodnie z art. 36a ust. 2 pkt 1 Ustawy.), w szczególności przez:

sprawdzanie zgodności przetwarzania danych osobowych z przepisami o ochronie danych osobowych oraz opracowanie w tym zakresie sprawozdania dla administratora danych,

nadzorowanie opracowania i aktualizowania dokumentacji opisującej sposób przetwarzania danych oraz środki techniczne i organizacyjne zapewniające ochronę przetwarzanych danych osobowych odpowiednią do zagrożeń oraz kategorii danych objętych ochroną, oraz przestrzegania zasad w niej określonych,

zapewnianie zapoznania osób upoważnionych do przetwarzania danych osobowych z przepisami o ochronie danych osobowych.

obowiązek sporządzania cyklicznych raportów (sprawdzeń) dla ADO, które przekazywane są również do GIODO.

Dodatkowym zadaniem ABI jest prowadzenie rejestru zbiorów danych przetwarzanych przez administratora danych (zgodnie z art. 36a ust. 2 pkt 2 ). Należy zwrócić uwagę, że jeżeli w firmie nie są przetwarzane dane wrażliwe i został powołany ABI to nie ma obowiązku rejestracji zbioru danych osobowych w GIODO.

System informatyczny

Przepisy dotyczące ochrony danych osobowych wprowadzają pojęcie systemu informatycznego służącego do przetwarzania tych danych. Ustawa w art. 7 ust. 2a określa taki system jako zespół współpracujących ze sobą urządzeń, programów, procedur przetwarzania informacji i narzędzi programowych zastosowanych w celu przetwarzania danych. Trudno sobie wyobrazić działalność sklepu internetowego, który takich systemów nie wykorzystuje. W praktyce systemem informatycznym może być panel administracyjny sklepu, przy pomocy którego pracownicy przetwarzają dane osobowe klientów, a także np. komputery firmowe, które połączone siecią lokalną mają dostęp do bazy danych. Wskazanie konkretnych systemów informatycznych w firmie powinno być dokonane podczas wdrażania w firmie polityki bezpieczeństwa oraz instrukcji zarządzania systemem informatycznym i powinno odpowiadać stanowi faktycznemu przetwarzania danych osobowych w firmie.

Przetwarzanie danych osobowych przy użyciu systemu informatycznego niesie za sobą konieczność spełnienia obowiązków określonych w załączniku do Rozporządzenia z dnia 29 kwietnia 2004 roku, które określają, jak powinien działać system informatyczny oraz jak powinien zostać zabezpieczony przed dostępem osób nieuprawnionych. Warto w tym miejscu wspomnieć o konieczności nadania wszystkich użytkownikom systemu informatycznego (pracownikom sklepu internetowego) unikalnych identyfikatorów, szyfrowania połączenia, podczas którego ma miejsce przekazanie danych osobowych oraz stosowaniu oprogramowania zabezpieczającego system informatyczny przed działaniem szkodliwego oprogramowania (wirusy). Nałożenie na administratora tych obowiązków ma na celu wymuszenie ochrony systemów informatycznych przed zagrożeniami wynikającymi z charakteru pracy przy użyciu tych systemów, które bardzo często połączone są z Internetem, podwyższając dodatkowo poziom zagrożenia bezpieczeństwa danych.

Wybrane wymogi techniczne dotyczące systemu informatycznego

Przepisy nakładają na e-sklepy proceduralny obowiązek stosowania odpowiednio złożonych haseł dostępowych oraz określają częstotliwości ich zmiany. Zasady te dotyczą pracowników firmy mających dostęp do danych osobowych, a nie klientów sklepu. Hasło powinno składać się z co najmniej 8 znaków, zawierać małe i wielkie litery oraz cyfry lub znaki specjalne. Dodatkowo powinno być zmieniane nie rzadziej niż co 30 dni. Przepisy jednak nie określają, jak należy wykonać te obowiązki, więc to od administratora danych osobowych zależy, jak wymóg zostanie spełniony. Może to się odbywać na zasadzie automatycznej kontroli przez aplikację, która będzie pilnować częstotliwości i złożoności haseł lub za pośrednictwem procedury opisanej w instrukcji zarządzania systemem informatycznym. Procedura jest oczywiście mniej bezpieczna, ponieważ podatna jest na błędy ludzkie. Przy stosowaniu procedury administrator danych osobowych powinien mieć opracowaną metodę weryfikacji, czy dany pracownik jej przestrzega procedur.

Chcąc spełnić wymogi techniczne związane z systemem informatycznym, sklep powinien w sposób automatyczny rejestrować datę pierwszego wprowadzenia danych osobowych do systemu, źródło danych osobowych oraz identyfikator użytkownika, który wprowadził dane. W branży e-commerce można wydzielić 3 główne sposoby wprowadzania danych osobowych do zbioru:

Klient sklepu sam wprowadza swoje dane osobowe, składając zamówienie, zakładając konto w sklepie lub zapisując się na newsletter za pośrednictwem strony internetowej sklepu.

Złożenie zamówienia przez klienta np. przez telefon. Wówczas pracownik sklepu wprowadza dane klienta do systemu informatycznego w celu ewidencji i realizacji zamówienia.

Trzeci sposób uwzględnia transakcje przeprowadzane poprzez platformy sprzedaży, na których dana firma prezentuje swój towar na sprzedaż. Za pośrednictwem tych platform dochodzi do zawarcia umowy sprzedaży lub wysyłane jest zapytanie o ofertę do sprzedawcy. Dane osobowe klienta są wówczas przekazywane automatycznie przez firmę trzecią w celu realizacji umowy sprzedaży lub udzielenia odpowiedzi na zapytanie.

W każdym z wymienionych wypadków system informatyczny sklepu powinien rejestrować informacje o dacie wprowadzenia tych danych, źródle ich pochodzenia i identyfikatorze użytkownika, który je wprowadził.

Gdy firma udostępnia dane osobowe swoich klientów firmom trzecim, wymagane jest, aby system informatycznych odnotowywał informację, kiedy i komu dane osobowe zostały przekazane. Dotyczy to przede wszystkim sytuacji, gdy firma korzysta z usług wyspecjalizowanych. Dostawców. Przykładowo jeżeli sklep dokonuje wysyłki newslettera za pośrednictwem zewnętrznych narzędzi, przekazuje stronie trzeciej adresy e-mail klientów w celu realizacji wysyłki. Informacja o tym, kiedy i komu dane osobowe zostały przekazane, powinna być odnotowana.

Często zdarza się również, że pracownicy sklepu przetwarzają dane osobowe za pośrednictwem komputerów, w szczególności laptopów, na których lokalnie przechowują część lub całość zbioru danych osobowych klientów. Cele takich działań mogą być różne, zaczynając od wykonywania różnego rodzaju analiz, przez kwestie księgowe, czy opracowania marketingowe. W takich wypadkach wymogiem technicznym jest konieczność zapewnienia poufności danych osobowych. Jeżeli dane osobowe są przechowywane lokalnie na komputerach, wówczas, aby zapewnić ich bezpieczeństwo, powinny być zastosowane narzędzia szyfrujące katalogi plików lub wręcz całe dyski twarde w tych urządzeniach.

Dodatkowo, jeżeli w firmie przechowuje się kopie danych osobowych np. zapisane dane na płycie DVD lub na pendrivie, nośniki takie powinny być trzymane w bezpiecznym miejscu. Nie ma konieczności stosowania sejfu, ale powinna to być co najmniej szafka zamykana na klucz. Informacja o sposobie przechowywania takich nośników powinna być opisana w dokumentacji, a pracownicy, którzy korzystają z tego typu nośników powinni mieć zapewnione możliwości stosowania się do niej w praktyce – odpowiednio wyposażone stanowisko pracy.

Jeżeli dane osobowe są przechowywane na elektronicznych nośnikach danych, w firmie powinna być opracowana procedura na wypadek konieczności naprawy takich nośników lub w wypadku likwidacji – procedura ich niszczenia. Procedury te powinny być skuteczne, a stosowane narzędzia powinny uniemożliwić odczytanie danych osobowych z tych nośników.

Hosting zewnętrzny

Zdecydowana większość sklepów internetowych nie posiada własnej infrastruktury serwerowej i korzysta z firm hostingowych, które takie zaplecze serwerowe zabezpieczają. Wobec tego na serwerach danej firmy znajdują się zebrane przez sklep dane osobowe klientów. W konsekwencji część obowiązków spoczywających na administratorze danych osobowych wypełnia właśnie ta firma. Przykładem takiego „delegowania” obowiązków jest np. konieczność fizycznego zabezpieczenia serwerów, na których przechowywane są dane osobowe przed dostępem osób nieuprawnionych.

Warto wiedzieć, iż korzystanie z usług firmy hostingowej nie zwalnia administratora danych osobowych z odpowiedzialności za ewentualne uchybienia leżące po stronie firmy hostingowej, dlatego warto podpisać z taką firmą umowę w zakresie odpowiedniego zabezpieczenia danych osobowych. Umowa taka powinna jasno precyzować obowiązki, do których spełnienia zobowiązana jest firma hostingowa, w szczególności dotyczących fizycznego zabezpieczenia danych osobowych klientów sklepu internetowego. Podpisanie takiej umowy może być w wypadku ewentualnych sporów podstawą dochodzenia roszczeń od firmy hostingowej, której zaniedbania narażą administratora danych osobowych na szkodę. Czołowe w Polsce firmy hostingowe dysponują wzorami takich umów i chętnie je podpisują, dlatego tym bardziej warto to zrobić.

Prawa osoby, której dane osobowe dotyczą

Ustawa przyznaje szereg praw osobom fizycznym względem administratora danych osobowych, który przetwarza ich dane osobowe. Zgodnie z przepisami każda osoba ma prawo do szeroko pojętej kontroli przetwarzania danych osobowych, które jej dotyczą. Kontrola przetwarzania danych polega w szczególności na prawie do:

uzyskania informacji czy jej dane osobowe znajdują się w zbiorze danych prowadzonych przez administratora danych osobowych;

uzyskania wyczerpujących informacji dotyczących administratora danych osobowych – nazwa firmy, adres siedziby;

uzyskania informacji o celu, zakresie oraz sposobie przetwarzania danych;

uzyskania informacji, od kiedy dane osobowe jej dotyczące są przetwarzane przez administratora danych osobowych;

uzyskania informacji o źródle, z którego administrator danych osobowych pozyskał dane;

uzyskania informacji o sposobie udostępniania danych innym podmiotom oraz informacji o tych podmiotach

żądania uzupełnienia, uaktualnienia, sprostowania danych osobowych, czasowego lub stałego wstrzymania ich przetwarzania lub ich usunięcia, jeżeli są one niekompletne, nieaktualne, nieprawdziwe lub zostały zebrane z naruszeniem ustawy albo są już zbędne do realizacji celu, dla którego zostały zebrane.

Każdy administrator powinien być przygotowany na udzielenie każdej osobie, której dane osobowe przetwarza wyczerpującej informacji o tym, w jaki sposób przetwarzane są one przetwarzane. W tym kontekście istotne jest sprawowanie właściwej kontroli nad pracownikami firmy, którzy przetwarzają dane osobowe oraz wdrożenie odpowiednich procedur w wykorzystywanych systemach informatycznych w taki sposób, aby minimalizować zagrożenie udostępnienia danych osobowych osobom nieupoważnionym.

Przepisy karne

Warto mieć świadomość, iż Ustawa przewiduje konkretne kary za przetwarzanie danych osobowych niezgodnie z przepisami prawa. Najsurowiej karane jest:

przetwarzanie danych, których przetwarzanie nie jest dopuszczalne albo do których przetwarzania dany podmiot nie jest uprawniony;

świadome udostępnianie danych osobowych osobom nieupoważnionym;

udaremnianie lub utrudnianie właściwemu inspektorowi wykonanie czynności kontrolnej.

Powyższe czyny zagrożone są karą grzywny, ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do lat 2.

Karą grzywny, ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do roku zagrożone jest natomiast:

naruszenie choćby nieumyślne obowiązku chronienia danych osobowych przed ich wykradzenie przez osobę nieuprawnioną lub ich uszkodzeniem, zniszczeniem;

uchybienie obowiązkowi rejestracji zbioru danych osobowych w GIODO;

niedopełnienie obowiązku poinformowania osoby, której dane osobowe są przetwarzane o jej prawach;

Ja widać przetwarzanie danych osobowych niezgodnie z przepisami jest nie tylko narażaniem firmy na utraty zaufania klientów, ale niesie za sobą ryzyko poniesienia bardzo konkretnej odpowiedzialności.

Podsumowanie

Proces opracowania i wdrożenia dokumentacji dotyczącej ochrony danych osobowych oraz procedur przetwarzania tych danych w firmie może wydawać się pracochłonny i trudny do realizacji, zwłaszcza w kontekście opisania procedur w sposób zgodny z przyjętymi standardami bezpieczeństwa. Warto jednak podjąć ten temat i podejść do niego profesjonalnie, a uzyskana w toku prac wiedza z pewnością będzie bardzo przydatna w praktyce prowadzenia sklepu internetowego oraz zapewni bezpieczne jego funkcjonowanie.

Rafał Stępniewski

Prezes zarządu B2B Consulting

RzetelnyRegulamin.pl

Absolwent AGH w Krakowie oraz Akademii

im. Leona Koźmińskiego w Warszawie. Z branżą IT&T związany od 1999 r. Specjalista i praktyk w zakresie prawa e-commerce oraz ochrony danych osobowych. Redaktor naczelny serwisu www.prawokonsumenckie.pl. Współzałożyciel i członek rady Izby Gospodarki Elektronicznej e-Commerce Polska. Zaangażowany w grupy merytoryczne e-legislacji oraz e-edukacji przy Izbie Gospodarki Elektronicznej.

Firma B2B Consulting Sp. z o.o.

Istnieje na rynku od 2007 r. Główne obszary działania to prawo e-commerce oraz ochrona danych osobowych. Firma jest właścicielem marek RzetelnyRegulamin.pl i RzetelnaUmowa.pl oraz prowadzi edukacyjny serwis internetowy www.prawokonsumenckie.pl.

W zakresie prawa e-commerce firma zajmuje się kompleksowym wsparciem i obsługą sprzedawców internetowych, a w szczególności –

opracowywaniem dedykowanych regulaminów dla sklepów i serwisów internetowych, konkursów i promocji, a także regulaminami programów partnerskich i lojalnościowych. Dodatkowym elementem usług jest Certyfikat Rzetelnego Regulaminu, którego zadaniem jest budowanie pozytywnego wizerunku i zaufania przedsiębiorcy w sieci.

W zakresie bezpieczeństwa i ochrony danych osobowych firma przygotowuje i wdraża wymagane prawem dokumenty. W ramach usług opracowywane są odpowiednie formularze, sprawdzane pod kątem spełnienia wymogów prawa systemy informatyczne oraz przygotowywane wnioski do GIODO. Rozpoczęcie prac zawsze poprzedzone jest szczegółowym audytem, na bazie którego powstają dokumenty, procesy i procedury.

Więcej informacji na temat prawa konsumenckiego oraz ofertę można znaleźć na stronach internetowych:

www.rzetelnyregulamin.pl

www.rzetelnaumowa.pl

www.prawokonsumenckie.pl

www.politykabezpieczenstwa.pl.

Decyzje strategiczne

Strategiczna rola logistyki w e-commerce

W tradycyjnych kanałach handlu i standardowo rozumianej logistyce dystrybucji, czyli przepływie towarów od producenta na rynek, zarówno proces logistyczny, jak i jego elementy składowe nie są widoczne dla konsumenta. Kupujący w sklepie widzi na półkach produkty wyeksponowane w opakowaniach sprzedażowych, gotowe do natychmiastowego zakupu. Sposób kompletacji i pakowania, czas wyjścia produktu z magazynu i dostarczenia do sklepu, a także kontrola jakości nie są przedmiotem zainteresowania konsumenta – dzieją się całkowicie w tle. Koszt logistyki nie jest wydzielony z ceny produktu i kupujący nie ma świadomości jego wysokości, co oznacza, że nie jest możliwe porównywanie kosztów dystrybucji pomiędzy konkurencyjnymi sklepami. Jedynym wyznacznikiem atrakcyjności cenowej jest po prostu cena towaru umieszczona na metce lub listwie cenowej.

W logistyce w handlu tradycyjnym produkty składowane w magazynie są konfekcjonowane, czyli układane w opakowaniach zbiorczych na nośnikach paletowych, a następnie w najbardziej optymalny sposób dystrybuowane do sklepów. Tam z kolei pracownicy przyjmują produkty, weryfikując i odsiewając sztuki uszkodzone w transporcie. Kupujący widzi na półce pełnowartościowy produkt, a jego rola sprowadza się do dokonania wyboru i umieszczenia towaru fizycznie w koszyku lub zaniesienia do kasy.

Natomiast w e-commerce sposoby organizacji logistyki, a co za tym idzie – dostępność produktów w sklepie internetowym, czas i koszt dostawy, są integralnymi elementami procesu zakupowego i mają wpływ na podejmowanie decyzji przez internautów. Internet to wyjątkowe środowisko sprzedażowe: z jednej strony znosi granice i bariery geograficzne dotyczące miejsc zamieszkania i potencjalnej liczby użytkowników, z drugiej – gwarantuje całkowitą przejrzystość i możliwość porównywania oferty danego sklepu z konkurentami.

W większości wypadków oferowane w sieci produkty, nawet niepowtarzalnych i oryginalnych marek, mają powtarzalny charakter, zatem konsumenci są w stanie zaspokoić swoje potrzeby i oczekiwania w wielu różnych miejscach. Dobrym przykładem mogą być ręcznie produkowane dodatki i akcesoria modowe, których źródeł zakupu w Internecie jest niezmierzona ilość. Wymyślenie lub znalezienie niszy i zaoferowanie atrakcyjnych produktów, niedostępnych w innych miejscach, zapewnia jedynie chwilowy sukces w tak łatwo i dynamicznie zmiennym – jak również przejrzystym – otoczeniu rynkowym.

W Internecie oprócz wyróżniania się samą ofertą produktową szczególnego znaczenia nabiera sposób prezentacji towarów na platformie sprzedaży, stopień użyteczności i ergonomii sklepu dla kupujących, a także obsługa klienta, której częściami są logistyka oraz jakość funkcjonowania zaplecza e-sklepu.

Niskie koszty przesyłki, przyzwoita dostępność produktów i szybki czas dostarczenia mogą przyciągać nowych kupujących do każdego sklepu. Wysublimowany pod kątem wizualnym i praktycznym sklep z dobrą cenowo ofertą, który nie gwarantuje taniego i przede wszystkim szybkiego dostarczenia produktów, wprost wymusza na kupujących dryfowanie w kierunku konkurencji. Konsument szukający upominku na dawno planowaną, ale niemal przeoczoną imprezę u znajomych swojego dziecka, ma potrzebę zakupową ściśle osadzoną w czasie – będzie więc ograniczał wybór do tych e-commerce, które gwarantują natychmiastową wysyłkę. Jeśli internauta nie znajdzie w sieci odpowiedniego miejsca, dokona zakupu w sklepie tradycyjnym.

Kiedy klient podejmie już decyzję o zakupie i wybierze konkretny sklep internetowy, fundamentalnego znaczenia nabierają:

sposób wywiązania się e-sklepu z podjętych deklaracji,

precyzja miejsca i czasu dostawy,

estetyka opakowania,

zgodność zawartości przesyłki z zamówieniem,

brak uszkodzeń,

informowanie o etapie realizacji zamówienia poprzez e-mail i SMS.

Sposób organizacji wysyłki przekłada się w e-commerce na atrakcyjność sklepu w oczach klientów, a jakość logistyki kształtuje wizerunek sklepu oraz opinię rynkową.

Powyższe tezy potwierdza badanie przeprowadzone przez warszawską SGGW wśród kilkuset właścicieli i zarządzających sklepami internetowymi. Ponad dwie trzecie respondentów dostrzega strategiczną rolę logistyki w e-commerce.

Il. 1. Jaką rolę w e-commerce spełnia logistyka (źródło: M. Maciejczak, W. Szczyrski, Logistyka sklepów internetowych jako strategia ich rozwoju, „Logistyka”, nr 3/2010)

Definicja

Logistyka w e-commerce to zbiór czynności obsługujących sprzedaż sklepu:

przyjmowanie produktów od dostawców,

kompletowanie i pakowanie zamówień złożonych przez klientów,

fiskalizowanie sprzedaży, czyli wystawianie paragonów lub faktur kupującym,

dostarczanie produktów do klientów za pośrednictwem firmy kurierskiej, operatora pocztowego, ewentualnie udostępnienie towarów do odbiorów własnych,

obsługa zapytań klientów drogą telefoniczną (call center) i poprzez chat,

przyjmowanie zwrotów,

obsługa ewentualnych reklamacji.

Otoczenie rynkowe i strategia

Logistyka w e-commerce stanowi kluczowy czynnik w budowaniu przewagi konkurencyjnej i wyróżnik sklepu. Stąd zarówno przed wyborem najlepszego wariantu realizacji procesów logistycznych, jak i później – w codziennym funkcjonowaniu e-commerce – niezbędne jest ciągłe prowadzenie analizy rynku. Na jej podstawie zarządzający e-biznesem powinni budować i stale aktualizować strategię w obszarze dystrybucji i działania zaplecza sklepu. Konieczne jest zbieranie informacji na temat tego:

kim są konkurenci – mali i duzi, nowi i starzy,

jaką pozycję wśród nich zajmuje sklep,

jakie są charakterystyczne cechy dla branży/asortymentu produktów,

jakie wady i zalety ma każdy z konkurentów,

czym konkretnie w logistyce sklep będzie konkurować,

co można zrobić, by klienci byli przywiązani do sklepu bardziej niż do konkurentów,

na co ma się realny wpływ.

Jak pozyskiwać lojalnych klientów

Najcenniejsi dla każdego e-biznesu są lojalni klienci, emocjonalnie związani z firmą, którzy potrafią oprzeć się pokusie przejścia na stronę konkurencji oraz aktywnie zachwalać ofertę sklepu. Ich działania to najskuteczniejsza bezpłatna forma marketingu – są w stanie przyczynić się do wzrostu sprzedaży, promując szczere i bezstronne opinie. Jak pozyskiwać takich ambasadorów dla swojej firmy?

Po pierwsze należy zaspokoić potrzeby dotyczące dokładności, tj. dostarczyć produkt idealnie odpowiadający opisowi zamieszczonemu w witrynie sklepu, pełnowartościowy i estetycznie zapakowany.

Po drugie konieczna jest stała dostępność produktów, dostawa w konkretnych godzinach, wysłanie zamówienia w terminie zadeklarowanym na stronie i w sposób określony przez konsumenta, najlepiej niezwłocznie po dokonaniu zamówienia. Zamówienie powinno zostać dostarczone w ustalonym czasie i pod wskazany adres.

Te 2 warunki: dokładności i dostępności, są łatwe do realizacji, ale nie gwarantują zdobycia uznania kupującego. Mogą jedynie zapobiec niezadowoleniu. Dwa następne warunki są trudniejsze do spełnienia, ale wespół z powyższymi mogą stanowić o zdobyciu zaangażowanych konsumentów.

Trzecim kryterium jest więc zaspokojenie potrzeby partnerstwa konsumentów – zrozumienie ich potrzeb i pokazanie, że i oni, i sklep grają do tej samej bramki.

Czwartym warunkiem jest służenie radą. Konsumenci czują się bardziej związani z firmą, która pomaga im się czegoś dowiedzieć i poszerzyć horyzonty. Jakość wypełniania tego warunku rozwija się w czasie i leży w rękach pracowników sklepu. Nie zapewni jej najlepszy nawet silnik rekomendacji czy automat kierujący komunikaty do konsumentów. Warto więc przekraczać ich oczekiwania i np. załączać w przesyłce niespodziewany produkt czy upominek – choćby torby na zakupy z logo sklepu lub marki.

Oczekiwania kupujących w stosunku do logistyki

Oto selektywny wybór danych dotyczących oczekiwań konsumentów w stosunku do zakupów internetowych wg badania „e-Commerce w Polsce 2012 w oczach internautów”:

Problemy dotykające internautów podczas kupowania w e-sklepach:

ponad jedna czwarta klientów uskarża się na długie oczekiwanie na dostawę produktów,

co 6. klient uważa, że brakuje części istotnych informacji o kupowaniu, w tym o samej transakcji.

Czynniki skłaniające klientów do częstszych zakupów przez Internet:

20% klientów wskazuje na niższe ceny artykułów w sklepie internetowym,

dla niemal jednej piątej klientów znaczący jest niższy koszt dostawy.

Oczekiwania klientów względem zakupów internetowych:

w 36% najważniejszym oczekiwaniem jest oszczędzenie pieniędzy,

ponad 20% przypadków to potrzeba kupienia produktów jak najwyższej jakości.

Koszty dostawy:

dla 34% internautów znaczącym argumentem wyboru sklepu jest darmowa dostawa,

neutralny, dobrze postrzegany przez kupujących koszt dostawy oscyluje wokół 10–12 zł.

Powody rezygnacji z zakupu:

znalezienie lepszego/tańszego produktu w innym miejscu – 18%,

produkt był niedostępny – ponad 30%,

zbyt wysoki koszt dostawy – 15%,

długi czas oczekiwania na dostawę – 21%.

Powody niekupowania w Internecie:

obawa przed otrzymaniem innego produktu niż zamówiony – 38%,

obawa przed problemami z reklamacją lub gwarancją – 32%,

obawa, że zamówiony produkt w ogóle nie zostanie dostarczony – 30%,

zbyt wysokie koszty dostawy – 23%,

zbyt długie terminy dostaw – 15%.

Podstawowy wniosek płynący z odpowiedzi na pytania dotyczące oczekiwań internautów to konieczność organizacji logistyki w e-commerce w sposób możliwie tani, ale jednocześnie doskonały jakościowo. Z jednej strony konsumenci dostrzegają i porównują koszty przesyłki kurierskiej lub innej oferowanej formy dostawy (co jest bez wątpienia jednym z kryteriów oceny sklepu i decyzji o zakupie w tym, a nie innym miejscu), z drugiej – koszty logistyki i zaplecza wpływają na ceny produktów w sklepie. Optymalny kosztowo sposób magazynowania i kompletowania paczek zwyczajnie zmniejsza koszt funkcjonowania biznesu i może obniżać ceny produktów w sklepie lub zwiększać marżę ze sprzedaży.

Po lekturze raportów na usta ciśnie się apel o skrócenie czasu dostarczania zamówionego towaru. Obecnie standardy dla polskiego e-commerce to:

do 2 dni – 28%,

3–4 dni – 34%.

Istnieje realna możliwość, by w sposób tani lub wręcz bezkosztowy przekraczać oczekiwania klientów i zjednywać ich sobie wyłącznie poprzez krótszy czas realizacji zamówienia.

Niezawodna strategia

Wieloletnie doświadczenia w Grupy OEX pozwalają twierdzić, że efekty wyróżniające się na tle innych firm uzyskują te przedsiębiorstwa, których pracownicy czynnie i z zaangażowaniem wdrażają zasady:

o krok przed konkurencją,

o krok bliżej konsumenta.

Jednocześnie warto zwrócić uwagę na analizę wewnętrzną i wyciąganie wniosków. To konsument orzeka o sukcesie albo porażce. Sukcesowi zdecydowanie sprzyjają otwartość na nowe rozwiązania, analiza najlepszych praktyk i nieustanne badanie potrzeb konsumentów.

Kluczowy wybór

O kosztach i jakości logistyki w e-sklepie decyduje wybór jej modelu. Powinien on nastąpić po analizie fluktuacji sprzedaży, liczby zamówień, stanów magazynowych i zapasów, jak również po ocenie możliwości do ponoszenia kosztów inwestycji związanych z infrastrukturą magazynową.

Modele logistyczne

Można wyróżnić następujące modele realizacji logistyki, a konkretnie – magazynowania i kompletowania zamówień (ponieważ w sklepach o charakterze business-to-consumer część pracy związana z dystrybucją niemal zawsze jest powierzana zewnętrznej, wyspecjalizowanej w transporcie paczek firmie):

Model wewnętrzny – wykorzystanie własnej lub wynajmowanej bezpośrednio powierzchni, zatrudnienie własnych pracowników operacyjnych.

Model dropshippingowy – przeniesienie odpowiedzialności za logistykę zamówień na dostawców sklepu.

Model outsourcingowy – korzystanie z usług zewnętrznego podmiotu wyspecjalizowanego w logistyce, posiadającego narzędzia IT, procedury i infrastrukturę zaprojektowaną na potrzeby e-commerce.

Model wewnętrzny

Jak pokazuje ogólnopolskie badanie logistyki rynku e-commerce 2012 „Logistyka a jakość”, model wewnętrzny jest najbardziej rozpowszechnioną metodą składowania towarów i kompletowania zamówień e-commerce w Polsce:

blisko 70% sklepów internetowych ma własne magazyny,

ponad 85% magazynów sklepów internetowych ma poniżej 100 m2 powierzchni,

ponad 50% sklepów internetowych ma również stacjonarne punkty sprzedaży.

Dane sugerują, że polski e-commerce nadal jest w fazie rozwoju, a przeciętny sklep internetowy prowadzi sprzedaż w obiektywnie niewielkiej skali, przez co skromna infrastruktura jest wystarczająca.

Popularność tego modelu wynika przede wszystkim z tego, że ponad 70% przedsiębiorców nie zdaje sobie sprawy z istnienia alternatywnych rozwiązań. Nie bez znaczenia pozostają również aspekty natury psychologicznej i socjologicznej. Z jednej strony niepoparte jakimikolwiek dowodami przeświadczenie, że pakowanie zamówień własnym sumptem będzie lepsze niż powierzenie odpowiedzialności zewnętrznej, wyspecjalizowanej firmie. Z drugiej zaś pozorne spełnianie wewnętrznych potrzeb bezpieczeństwa zarządzających sklepami. Na rozwijającym się i edukującym rynku stopniowo dopiero poszerza się wiedza, że jakość logistyki zależy od wdrożonych procedur, narzędzi informatycznych i sposobu kompletacji, a zapewnienie efektywnej infrastruktury i systemów wiąże się z niebagatelnymi kosztami.

Model wewnętrzny jest najbardziej racjonalnym wyjściem w wypadku, gdy e-sklep ma co najmniej 1 tradycyjny punkt sprzedaży, z którego to zaplecza jest możliwe pakowanie i nadawanie zamówień, niejako przy okazji prowadzenia stacjonarnej sprzedaży. Model ten jest najbardziej efektywny także w sytuacjach, gdy posiadanie infrastruktury jest niezbędne (np. w wypadku producenta towarów, który jednocześnie samodzielnie sprzedaje je w Internecie).

Podstawową wadą modelu wewnętrznego są koszty, ponieważ w znacznej części obciążenia mają charakter stały. Kolejnym mankamentem jest sezonowość zamówień – w szczytach sprzedaży istnieje konieczność donajmowania powierzchni i zatrudniania dodatkowych pracowników, z kolei w słabszych okresach koszty infrastruktury i personelu są trudne do szybkiego ograniczenia, choćby z racji długoterminowych umów wynajmu. Sklep, który zaprojektował swój magazyn i zespół magazynowy na średni przepływ zamówień, podczas kumulacji sprzedaży ma kłopoty z terminową wysyłką paczek. Z kolei firma, która zaprojektowała swoją logistykę z zapasem efektywności i powierzchni, w okresach ciszy lub standardowej skali sprzedaży ponosi koszty stałe nieadekwatnie wysokie do liczby zamówień. Ze względu na swoją specyfikę model wewnętrzny nie jest elastyczny.

Należy również zdefiniować ograniczenia dotyczące modelu wewnętrznego. Wg badania „Logistyka a jakość” aż 9 na 10 polskich sklepów internetowych zatrudnia mniej niż 5 pracowników operacyjnych, a ponad 36% sklepów ma charakter jednoosobowy. Ograniczeniami są m.in.:

trudność w zatrudnieniu doświadczonych fachowców do organizacji i nadzoru procesu,

ograniczona możliwość wdrożenia systemów WMS, poprawiających jakość i szybkość kompletacji, zapewniających pełne dane raportowe o stanie magazynowym w ujęciu ilościowym i jakościowym, wreszcie – monitorujących stan zapasów,

odpowiedzialność za koszty błędów i pomyłek pracowników – pracownicy mają ograniczoną przepisami prawa pracy odpowiedzialność materialną; warte uwagi jest, że ponad 98% sklepów zgodnie przyznaje, że co 10. przesyłka zawiera błędy różnego charakteru (w zawartości, adresie czy fakturowaniu).

Model dropshippingowy

Model dropshippingowy jest wykorzystywany przez nieco ponad 14% sklepów („Logistyka a jakość”). Jego zaletami są:

możliwość przyspieszenia wysyłki towaru do konsumenta, ponieważ dystrybucja jest prowadzona wprost z magazynów dostawców,

brak konieczności mrożenia środków w postaci zgromadzonych zapasów magazynowych,

brak kosztów stałych, opłata wyłącznie za wykonane czynności.

Model dropshippingowy jest rozwiązaniem optymalnym w sytuacji, gdy możliwa jest całkowita likwidacja własnego magazynu, zatem w wypadku, kiedy dropshipping obejmuje wszystkich dostawców. Wadą tego modelu w ekstremalnym splocie okoliczności jest brak możliwości konsolidacji przesyłek, kiedy sklep posiada wielu dostawców, a średni koszyk kupującego składa się z więcej niż 1 produktu. Wówczas koszty dystrybucji mogą być zdecydowanie wyższe niż w pozostałych 2 modelach z racji konieczności wysłania paru przesyłek z różnych magazynów do 1 konsumenta. Pomijając sferę kosztową, może to być zaskakujące, niezrozumiałe i kłopotliwe dla odbiorcy, ponieważ każda z paczek może zostać doręczona w innym czasie i przez różne firmy kurierskie. Niemniej jednak ponad 62% sklepów korzystających z tego rozwiązania przyznaje, że dropshipping jest źródłem ograniczania kosztów magazynowania i wysyłki.

Często wskazywaną wadą rozwiązania dropshippingowego jest uzależnienie od dostawców. Istnieje też realne ryzyko, że w wypadku prowadzenia przez nich sprzedaży detalicznej dojdzie do nieuprawnionego użycia bazy danych konsumentów przez dostawcę. Korzystając z dropshippingu, bezwzględnie należy więc uregulować kwestie bezpieczeństwa danych.

Innymi wadami są:

ograniczona możliwość brandingu i oznakowania paczek,

brak kontroli nad towarem (opinia ponad 85% sklepów),

ograniczony kontakt z klientem, brak kontroli nad przygotowaniem wysyłki (uważa tak jedna trzecia sklepów).

Można przyjąć, że posiadanie własnego lub outsourcowanego od zewnętrznego partnera magazynu przynosi lepsze rezultaty niż rezygnacja z magazynowania w ogóle, jako że zapewnia wpływ na jakość i terminowość prowadzenia procesu logistycznego.

Model outsourcingowy

Model outsourcingowy jest wykorzystywany w Polsce przez ponad 11% sklepów. Jak wynika z cytowanego już badania, blisko 30% zarządzających e-commerce uważa, że mają zbyt małą działalność, by myśleć o outsourcingu, a dwukrotnie tyle podmiotów w ogóle nie zastanawiało się nad takim rozwiązaniem.

Model outsourcingowy sprawdza się w sytuacjach, kiedy sklep prowadzi sprzedaż wyłącznie internetową, lub we wszystkich innych wypadkach, kiedy przekazanie odpowiedzialności zewnętrznemu partnerowi pozwoli na rezygnację z własnej infrastruktury i pracowników magazynowych. W tym modelu koszty stałe są zastępowane kosztami zmiennymi, a wysokość wydatków zależy jedynie od liczby wykonanych czynności i jest w pełni skalowalna. Outsourcing zazwyczaj poprawia szybkość i jakość kompletowania zamówień poprzez wykorzystanie specjalistycznej wiedzy firmy zewnętrznej. Niebagatelne znaczenie ma przejęcie odpowiedzialności partnera za ewentualne omyłki, ubytki magazynowe czy opóźnienia, co ogranicza ryzyko funkcjonowania sklepu. Ten model to również dostęp do tańszych o kilkadziesiąt procent wysyłek kurierskich, w wyniku skumulowanych wolumenów przesyłek nadawanych przez outsourcerów. Inną korzyścią jest możliwość rozliczeń magazynowych wyłącznie za zajęte miejsce składowania i to na podstawie stawki za każdy pojedynczy dzień, czyli np. jeżeli towar wjeżdża we wtorek, a wyjeżdża w czwartek, to opłata jest naliczana za 3 dni, co mocno obniża koszty magazynowania. Z takich m.in. powodów tak duże organizacje jak Nestle, ING czy Energa powierzają swoje sklepy zewnętrznym partnerom. Korzyści mogą być jeszcze bardziej znaczące w wypadku niewielkich, jednoosobowych działalności, w których oprócz poprawy atrakcyjności finansowej mowa jeszcze o uwolnieniu czasu pracy właściciela.

Opinia sklepów internetowych o zaletach modelu outsourcingowego:

ponad 58% sklepów mówi o ograniczeniu kosztów logistyki,

ponad 32% sklepów dostrzega wyższą jakości obsługi,

wymierne ograniczenie kosztów (jedna trzecia sklepów wskazuje ograniczenie kosztów sprzedaży do 10%, połowa sklepów – do 20%, a ponad 16% – o 30%).

Źródło: Ogólnopolskie badanie logistyki rynku e-commerce 2012, „Logistyka a Jakość”, wrzesień 2012 r.

Do wad rozwiązania outsourcingowego należy zaliczyć w części wypadków poczucie, że zlecanie logistyki na zewnątrz ogranicza kontrolę nad towarem, przebiegiem transakcji i procesem dostarczania przesyłek.

Podejmując współpracę z partnerem zewnętrznym, należy zabezpieczyć w umowie pożądany poziom SLA i KPI, których realizacja będzie się przekładać na wysokość wynagrodzenia firmy zewnętrznej.

Porównywanie kosztów

Przy porównywaniu atrakcyjności poszczególnych modeli logistycznych i planowaniu budżetu funkcjonowania sklepu oraz marży dobrze jest zgromadzić dane i ustrukturyzować je w sposób jednoznaczny, kierując się ideą „przyrównywania jabłka do jabłek”. Należy więc zebrać wszystkie koszty w danym okresie, następnie podsumować łączną liczbę zamówień w tym samym czasie tak, by wyliczyć koszty obsługi i realizacji pojedynczego zamówienia. Ta informacja umożliwia porównanie i wybór najlepszego kosztowo wariantu.

Typowe wewnętrzne koszty to:

czynsz najmu magazynu, energia elektryczna, ogrzewanie,

łącze internetowe, abonament telefoniczny,

koszty zatrudnienia pracowników kompletujących zamówienia (np.: 2 tys. zł netto to 2,8 tys. zł brutto na umowie o pracę, a finalnie – 3,4 tys. zł kosztów pracodawcy1),

koszt opakowań, zabezpieczenia przesyłek, wydruku listów przewozowych, wypełniaczy, tonerów,

koszty amortyzacji lub zakupu komputerów, drukarek, oprogramowania,

rzeczywisty koszt dostawy.

Dobre praktyki

Szczególnie w modelu wewnętrznym kluczowe jest wdrożenie rozwiązań poprawiających skuteczność działań. Pozytywne rezultaty w kompletowaniu zamówień dają:

przemyślane zagospodarowanie magazynu,

odpowiednie ustawienie często rotujących produktów, umożliwiające intuicyjne ścieżki kompletacji,

agregowanie zamówień (w części wypadków pomocne jest łączne kompletowanie produktów do wielu zamówień przy jednym podejściu magazyniera do półki w strefie składowania, a następnie w strefie kompletacji rozdzielanie produktów na konkretne zamówienia),

wprowadzenie okien i awizacji dostaw, stałych przerw dla personelu, standaryzacja opakowań, automatyzacja komunikacji, prowadzenie stanów magazynowych, choćby w arkuszu kalkulacyjnym, jeżeli brak możliwości wykorzystania systemu księgowego lub WMS,

skanowanie produktów przyspieszające przyjmowanie dostaw i kompletowanie produktów ograniczające liczbę błędów.

W kwestii asortymentu konieczne jest badanie sprzedaży i rotacji tak, by każdorazowo stan magazynowy wynikał z kalkulacji i planów sprzedaży, a nie odczuć i założeń poszczególnych pracowników. Konieczne jest analizowanie wpływu ilości oferowanych i składowanych produktów na koszty, bowiem część produktów o ograniczonej częstotliwości zamawiania może być cross-dockowana, czyli kupowana od dostawcy i transportowana do magazynu sklepu dopiero po złożeniu zamówienia przez konsumenta. Potwierdza się tutaj prosta zasada, że dostępność pełnego asortymentu w magazynie to poprawa szybkości realizacji wysyłek, ale kosztem wykorzystania większej powierzchni magazynowej. Wg raportu Internet Standard „eCommerce 2012” w polskim e-commerce niewiele ponad 30% sklepów przechowuje cały dostępny asortyment, a jednocześnie aż 52% sklepów realizuje poniżej 1000 zamówień rocznie. Przy racjonalnie zaplanowanej rotacji, a co za tym idzie optymalnie wykorzystanej, nie w nadmiarze wynajętej powierzchni magazynowej, posiadanie całego asortymentu w magazynie potrafi dać przewagę konkurencyjną i umożliwić wysyłkę paczki w dniu zamówienia przez konsumenta. Taki stan rzeczy skutecznie komunikowany na platformie sprzedaży stanowi istotny wyróżnik sklepu.

Aby móc weryfikować efektywność pracy zespołu, dobrze jest mierzyć:

czas kompletowania zamówienia,

wydajność kompletacji pracowników wyrażoną w liniach lub liczbie produktów,

współczynnik poprawności pakowania zamówień i składanych reklamacji w podziale na pracowników.

Pozwoli to prowadzić ranking efektywności każdego pracownika, przy czym wydajność i precyzja kompletacji powinna mieć przynajmniej w części przełożenie na wynagrodzenie personelu.

W motywowaniu pracowników pomocna jest maksyma, że każda rola odegrana po mistrzowsku zasługuje na szacunek. Od zaangażowania, dokładności i poczucia estetyki osób pakujących zamówienia zależy satysfakcja konsumentów oraz tak kosztowny aspekt, jakim jest poziom zwrotów, wynikający z błędów w kompletacji czy adresowaniu.

Procesy wspomagające jakość i efektywność

Jednym ze sposobów zaangażowania pracowników w dbałośc o rozwój firmy jest filozofia Kaizen, szeroko wdrażana po II wojnie światowej w Japonii, a następnie na całym świecie. Jest to strategia małych kroków, w których drobne zmiany pozwalają niwelować obawy pracowników blokujące sukces i twórczość. W podejściu tym wszyscy pracownicy są zachęcani do wynajdywania drobnych sposobów na oszczędności, wzrost efektywności, zwiększanie jakości. Idea Kaizen jest oparta na zadawaniu prostych pytań, realizowaniu drobnych zadań i przyznawaniu małych nagród tak, by proces zmian miał stały charakter i w połączeniu wielu niewielkich kroków prowadził do widocznego sukcesu.

Przykłady pytań Kaizen:

Co możesz zrobić, choćby najmniejszego, co może poprawić funkcjonowanie sklepu?

Jak możesz w nawet najmniejszym stopniu poprawić swoje działanie tak, by bardziej odpowiadało klientom?

Gdyby istniała gwarancja, że wszystko się uda, co można byłoby zrobić inaczej?

Jaki mały krok mogę uczynić, żeby bardziej zadowolić klientów?

Drugim ze sposobów podwyższających jakość są programy typu Six Sigma, mające na celu zaspokojenie oczekiwań kupujących i ograniczające dezorganizującą pracę zmienność i nieprzewidywalność; innymi słowy – porządkujące workflow. Program SIx Sigma to inaczej plan podwyższania jakości:

poprawia kontakty z klientami, obniża koszty, motywuje pracowników,

realizowany poprzez ograniczanie strat, nieefektywności, projektowanie wewnętrznych procedur tak, by klient otrzymał to, co chce, jak chce i zgodnie z obiecanym terminem,

polegający na wyeliminowaniu zmienności, jak również złamanych obietnic w relacjach z klientami,

stosowany do powtarzalnych procesów zbiór procedur postępowania i zachowań, ale całkowicie racjonalny, zatem procedury są pożyteczne tylko wtedy, gdy nie przesłaniają wyznaczonego celu.

Podsumowanie

W e-commerce posiadanie magazynu, na którego jakość pracy i szybkość działania ma się wpływ, jest korzystniejsze i bezpieczniejsze niż funkcjonowanie bez niego. Sklep posiadający własny lub outsourcowany magazyn ma wpływ na swoją ofertę i jest w stanie uczynić z logistyki część strategii konkurowania z innymi sklepami. W wypadku sklepów internetowych wyrosłych na bazie stacjonarnych punktów sprzedaży czy w wypadku producentów mających powierzchnie produkcyjne odpowiednie wydaje się wykorzystanie istniejącej infrastruktury. W pozostałych sytuacjach korzystniejszy jest outsourcing.

Grzegorz Wroniszewski

Dyrektor zarządzający działu non-core logistics Grupy OEX i członek zarządu Divante Sp. z o.o.

Absolwent Politechniki Łódzkiej ze specjalizacją inżynieria procesów, w OEX od 2001 r. Ma na koncie liczne publikacje w mediach branżowych i publicystycznych, m.in. w: , „Media & Marketing Polska”, „Logistyka a Jakość”, „Nowoczesny Magazyn”, „Top Logistyk”, „Outsourcing&More”, „Magazyn Online Marketing”, „Gazeta Wyborcza”, „Wprost”. Certyfikowany coach ICC, wykładowca kierunku handel elektroniczny w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.

GRUPA OEX

Jeden z największych dostawców nowoczesnych usług biznesowych w Polsce. Specjalizuje się m.in. w obszarze wsparcia sprzedaży i marketingu, dostarczając rozwiązania z zakresu produkcji, magazynowania i dystrybucji materiałów wspierających sprzedaż, outsourcingu sił sprzedaży, konsultantów, promotorów i organizacji eventów. Firma prowadzi także kompleksowy serwis wsparcia dla e-commerce, w skład którego wchodzą: magazynowanie, polonizacja i repacking produktów, kompletacja i przygotowanie do wysyłki zamówień e-sklepów wraz z dokumentacją, a także logistyka do końcowego odbiorcy za pośrednictwem operatorów przesyłek kurierskich i pocztowych.

http://www.pracuj.pl/kalkulatory/kalkulator-wynagrodzen.aspx

Dostawca usług logistycznych dla e-commerce

Skrócony do minimum czas realizacji zamówienia, wygodna forma dostawy/odbioru, realizacja zgodna z zamówieniem oraz niski koszt wysyłki – to podstawy sukcesu każdego e-sklepu, decydujące o pełnej satysfakcji klienta i gwarantujące jego powrót. Większość dynamicznie rozwijających się sklepów internetowych bardzo szybko dostrzega, jaki ogrom czasu i nakładów trzeba poświęcić na sprawnie działające procesy logistyczne, a zarządzanie nimi zaczyna odbywać się kosztem podstawowej działalności, jaką jest marketing i zabiegi sprzedażowe. By skupić całą energię na core biznesie, należy zastanowić się nad wyoutsourcowaniem tego obszaru do wyspecjalizowanego centrum dystrybucyjnego.

Szybkość, czyli czas realizacji i jakość współpracy z kurierem

Wartością dodaną, jaką może przynieść taka współpraca, jest czas realizacji skrócony do minimum. Jednym z podstawowych oczekiwań klientów jest szybka dostawa towaru – na dużą wagę tego czynnika wskazuje 85% robiących zakupy w Internecie, a 15% zdecydowanych na dokonanie transakcji rezygnuje z niej ze względu na zbyt długi czas realizacji.

W jaki sposób towar zamówiony tuż przed godz. 18.00 dostarczyć do klienta na drugi dzień? Analizę warunków, które trzeba spełnić, by tego dokonać, zacząć należy od ostatniego ogniwa: od godziny, o której firma kurierska przyjedzie do kontrahenta odebrać paczkę. Jeśli e-sklep nadaje za jej pośrednictwem ok. 500 paczek miesięcznie (czyli średnio 25 dziennie), przy dobrej stałej współpracy kurier zgodzi się przyjechać najpóźniej o 18.00. Na kompletację towaru zamówionego o 17.50 i przygotowanie paczki nie starczy czasu. Wysyłka będzie więc mogła wyjechać ze sklepu dopiero następnego dnia, a do nabywcy trafi pojutrze.

Firma kurierska obsługująca centrum logistyczne nadające od kilkuset do kilku tysięcy paczek dziennie organizuje każdego dnia 1 lub kilka samochodów dedykowanych do odbioru przesyłek. Określenie najpóźniejszej godziny na przekazanie ostatniej paczki zależy wyłącznie od odległości od sortowni firmy kurierskiej i czasu, jaki potrzebuje na wydanie przesyłek na dany kierunek. Maksymalne przedłużenie czasu obsługi zamówień sklepu internetowego zależy więc od lokalizacji magazynu. Najkorzystniejsze położenie wiąże się z bliskością sortowni jednej, a najlepiej kilku firm kurierskich. W optymalnych warunkach ostatnie paczki mogą być przekazywane kurierom nawet po północy. Aby zrealizować zamówienie z godz. 18.00, centrum logistyczne ma ok. 6 godz. na skompletowanie produktów, sprawdzenie ich jakości, umieszczenie w estetycznym opakowaniu, obrandowanie taśmą z logo firmy itp. Klient otrzymuje paczkę już następnego dnia, przekonuje się o profesjonalizmie obsługi i czuje się ważny, skoro ktoś specjalnie dla niego przygotowywał wysyłkę późnym wieczorem. Taka sytuacja pozytywnie wpłynie na wizerunek sklepu.

Zamówienie w sobotę, dostawa w poniedziałek

Czy to możliwe? Możliwe. Pytanie tylko, czy się opłaca. Odbiór paczek przez kuriera w sobotę jest dla średniego sklepu internetowego współpracującego bezpośrednio z firmą kurierską co najmniej 50% droższy niż w pozostałe dni robocze. Centrum logistyczne z usługą dedykowaną dla e-commerce oferuje przygotowanie paczek oraz przekazanie kurierowi przesyłek w sobotę w cenie usługi. Klienta, który złożył zamówienie przy sobotniej kawie, spotyka miłe zaskoczenie, gdy kurier z przesyłką zjawia się u niego już w poniedziałek.

Klient chce podejmować decyzję

Oprócz szybkiej wysyłki klient oczekuje także różnych opcji dostawy. Mieszkaniec dużej aglomeracji wybierze paczkomat lub dostawę kurierem do biura albo odbiór na stacji benzynowej, klient z małego miasteczka – woli odebrać paczkę na poczcie lub w kiosku. W zależności od trybu życia i przyzwyczajeń dla jednego konsumenta ulubioną metodą będzie odbiór w sklepie spożywczym przy okazji zakupów, dla drugiego dostawa do domu to jednak wciąż synonim ekskluzywności zakupów w Internecie. 73% klientów rezygnuje z zakupu, ponieważ dostępne opcje dostawy nie są dla nich wystarczające.

Czy sklep nadający 500 paczek miesięcznie ma odpowiednie argumenty, by uzyskać dobre warunki współpracy ze wszystkimi dostawcami usług transportowych? Niestety nie. Pozostają 2 wyjścia – albo zaoferować klientowi 2–3 możliwości, zachowując rozsądne koszty przesyłki, albo zagwarantować wszystkie, dyktując zaporowe ceny dostawy.

Centrum logistyczne przy kilku lub kilkunastokrotnie większej skali działania może wynegocjować od firmy kurierskiej wyższą jakość obsługi i lepsze warunki finansowe. Poza dobrymi cenami właściciel sklepu otrzyma także możliwość monitorowania pracy kuriera, pełnego raportowania mówiącego o skuteczności i czasie doręczeń, minimalnego czasu spływu pieniądza z pobrań. Duże centrum logistyczne nigdy nie opiera się na współpracy z 1 firmą oferującą dany typ usługi, zatem na bieżąco porównywana i korygowana jest jakość usług poszczególnych firm.

Magazyn –- oszczędności i efektywność

Sklep internetowy realizujący od kilkuset do kilku tysięcy zamówień w miesiącu, współpracujący z kilkoma lub kilkunastoma dostawcami, musi posiadać wydzieloną powierzchnię przeznaczoną na składowanie i realizację wysyłek oraz codziennie zajmować się obsługą dostaw. Ponosi przy tym stałe koszty, które w martwym sezonie mogą być zabójcze dla biznesu. Zewnętrzny operator obciąża kontrahenta tylko za konkretnie wykonane czynności, zatem wysokość kosztów, jakie ponosi e-sklep, jest ściśle związana z obrotami i wysyłanymi wolumenami.

Przy oferowanym asortymencie powyżej kilkuset SKU (stock keeping unit) proces kompletacji i pakowania zaczyna być na tyle złożony, że trzeba zacząć korzystać z profesjonalnego systemu magazynowego, budować i wciąż udoskonalać infrastrukturę magazynową oraz myśleć o automatyzacji procesów, czyli angażować osoby na styku biznesu i IT.

Centrum logistyczne obsługuje wiele e-sklepów, które mają różne wymagania, oferują różny asortyment, prowadzą odmienne działania marketingowe. Dzięki różnorodności kontrahentów outsourcer buduje doświadczenie, nieustannie optymalizuje procesy i wybiera najlepsze rozwiązania magazynowe. W efekcie oferuje w cenie kompleksowej usługi infrastrukturę dostosowaną do:

przyjmowania wielu dostaw w tym samym czasie,

składowania towaru na miejscach dostosowanych do rodzaju asortymentu przy jednoczesnym szybkim dostępie do pojedynczego produktu,

ubezpieczenia towaru na wymaganą wartość,

kompletowania w krótkim czasie szerokiego asortymentu (powyżej 100 tys. SKU),

dokładania do zamówień wymaganych dokumentów, insertów reklamowych,

sortowania i przekazywania przesyłek wielu operatorom/kurierom jednocześnie,

obsługi zwrotów,

szybkiego wprowadzania zmian w razie nowych wymagań klienta.

E-commerce korzystające z usług centrów logistycznych mogą liczyć na:

przesyłki kurierskie (kilka firm wyspecjalizowało się w dostarczaniu paczek B2C) z usługą next day delivery oraz same day delivery,

punkty odbioru (paczkomaty, kioski, stacje benzynowe),

przesyłki pocztowe (paczki biznesowe, paczki z odbiorem w punktach pocztowych, listy polecone),

wkrótce umożliwiony będzie odbiór w sieciach sklepów spożywczych.

Wątpliwości

Jedną z obaw, jakie mogą się pojawić przy podejmowaniu decyzji o outsourcingu logistyki, jest ryzyko utraty kontroli nad powierzonymi e-sklepowi danymi osobowymi. By zabezpieczyć się przed taką sytuacją, w umowie z operatorem logistycznym należy umieścić paragraf gwarantujący bezpieczeństwo poprzez zachowanie procesów wymaganych przez ustawę oraz ograniczenie wykorzystania danych wyłącznie do realizacji zamówień. Nie ma potrzeby uzyskiwania osobnych zgód klientów do wykonania tych czynności przez partnera e-sklepu.

Outsourcing dla wszystkich?

Oczywiście nie! Właściciel sklepu oferującego wąski asortyment (do kilkuset SKU) niewielkich gabarytowo produktów i wysyłający w miesiącu np. 500 paczek (czyli 25 dziennie) nie znajdzie bezpośredniego argumentu kosztowego, by oddać obsługę magazynu i wysyłki zewnętrznej firmie. Jest w stanie osobiście, nawet bez zatrudniania nikogo, w przysłowiowym garażu przygotować wszystkie niezbędne elementy do tego, by spełnić wszelkie oczekiwania klienta. Jeśli do tego kupujący akceptuje fakt, że zamówienie złożone po południu zostanie zrealizowane dopiero drugiego dnia, nie ma podstaw do tego, by płacić zewnętrznemu dostawcy usług. Nawet nieco wyższe stawki za usługi kurierskie/pocztowe jest w stanie zrekompensować pracą własną i brakiem kosztów za obsługę magazynową.

Z kolei duży sklep internetowy, realizujący np. 300 tys. zamówień miesięcznie lub oferujący produkty sporych rozmiarów, musi posiadać wydzielony magazyn, obsługę i infrastrukturę. Jeśli kompleksowa usługa jest dedykowana dla danego sklepu, to zamiast płacić firmie zewnętrznej marżę, warto zatrudnić kompetentnych ludzi, by budować własną logistykę – koszty będą w pełni pod kontrolą, procesy równie szybkie i płynne jak przy outsourcingu, a ceny za kurierów korzystne.

Co zrobić, by uzyskać najbardziej wiarygodną ofertę? Przede wszystkim bardzo precyzyjnie przedstawić dane dotyczące przepływu towaru z każdego obszaru – począwszy od oferty, skończywszy na wysyłce:

jakiego rodzaju towary, o jakiej wadze i gabarytach oferuje sklep,

jak szeroki jest asortyment,

ile dostaw dziennie, w jakiej strukturze i od ilu dostawców wchodzi na magazyn,

jaka jest średnia wielkość stocku (liczba pełnych palet/innego rodzaju składowania, liczby SKU),

jaka jest struktura średniego zamówienia,

jakie opakowania i wypełniacze są wymagane przy wysyłce,

jakie są ilości zamówień z rozbiciem na poszczególne okresy.

Im więcej danych otrzyma do przedstawienia oferty potencjalny dostawca usługi, tym precyzyjniejszej oferty należy się spodziewać.

Jak sprawdzić wiarygodność potencjalnego partnera? Złożyć wizytę i zobaczyć na żywo wszystkie procesy – jeśli centrum dystrybucyjne na co dzień może wykazać się wysoką jakością takiej działalności, jaką oferuje, nie ma lepszej referencji.

Konkretne wymagania i negocjacje

Każdy sklep internetowy ma swoją specyfikę i wynikające z niej potrzeby procesów logistycznych. Operator jest usługodawcą, zatem przedstawia ofertę na konkretne zapytania i dostosowuje ją do sprecyzowanych wymagań. Niezwykle istotne jest zatem dokładne przyjrzenie się ofercie i stojącym za nią procesom – czy spełniają oczekiwania zarządzających e-sklepem: począwszy od godzin działania magazynu i czasu przyjęcia dostawy, przez wydajności związane z wysyłką w określonym czasie, po termin przewidziany na obsługę zwrotów. Warto także zwrócić uwagę na to, czy w cenie kompleksowej usługi zawarty jest koszt ubezpieczenia towaru, rocznej inwentaryzacji czy innych niezbędnych usług. Negocjować należy nie tylko ceny, lecz także KPI; czasem podobna cena na daną usługę może wiązać się u jednego dostawcy usług z zupełnie inną efektywnością niż u konkurenta.

Pytania o koszty i czas wdrożenia

By wynegocjowany gwarantowany poziom świadczenia usług mógł być przez właściciela sklepu kontrolowany, niezbędny jest system do raportowania. Same raporty nie wystarczą, by w pełni monitorować przepływ i statusy zamówień. By uzyskać taką możliwość, niezbędna jest integracja sklepu z systemem centrum logistycznego. Optymalna sytuacja jest wówczas, gdy oferent posiada nie tylko własny zespół IT odpowiedzialny za system magazynowy, lecz także WMS (Warehouse Management System) własnego autorstwa. Tylko taki układ daje gwarancję sprawnej integracji, ale także, co bardzo istotne, pełnej elastyczności w dostosowaniu rozwiązań do potrzeb danego e-biznesu. Obowiązkowym elementem negocjacji są zatem rozmowy dotyczące zakresu i czasu integracji oraz kosztów wdrożenia.

Paweł Hawrus

Od 15 lat zajmuje się logistyką sprzedaży wysyłkowej; w latach 2000–2012 szef logistyki i produkcji w firmie Bauer-Weltbild Media –wydawcy katalogu Klub dla Ciebie i właściciela sklepu Weltbild, później połączonych przedsięwzięć Wetbild Polska i Świat Książki. Współpracował z wieloma dostawcami usług logistycznych oraz operatorami pocztowymi i kurierskimi jako klient. Od 2013 r. doradca w firmach Ravelo Sp. z o.o. oraz OSDW Azymut Sp. z o.o.; odpowiedzialny za logistykę obszaru e-commerce Grupy PWN oraz wdrażanie klientów e-commerce w OSDW Azymut.

OSDW Azymut

Jedna z niewielu firm oferujących kompleksową usługę dedykowaną dla branży e-commerce, zlokalizowana przy skrzyżowaniu autostrad A1 i A2. Należy do dynamicznie rozwijającej się Grupy PWN. Elastycznie reagując na najnowsze trendy, OSDW Azymut szyje na miarę ofertę dla sklepów internetowych. Własne rozwiązania informatyczne pozwalają na szybką integrację, a umowy zawarte z firmami kurierskimi i innymi operatorami dają możliwość doboru do profilu klienta danego e-biznesu odpowiednich metod dystrybucji – dostawy czy też odbiorów osobistych.

Zarządzanie magazynem w e-commerce

U podstaw każdego wielkiego sukcesu rynkowego w branży e-commerce leży stałe pozyskiwanie odpowiednio dużego ruchu w serwisie. Nawet najwyższe konwersje przy małym ruchu nie wygenerują odpowiednio dużej skali zamówień. Jednym z głównych czynników determinujących traffic na stronie, poza wiarygodnością i siłą marki czy wygodą zakupów, jest asortyment.

Magazyn jest samodzielną funkcjonalnie i organizacyjnie jednostką w przedsiębiorstwie. Dla prawidłowego działania wymaga zarówno odpowiedniej bazy infrastrukturalnej (pomieszczenia, wyposażenie, systemy magazynowe), jak i proceduralnej (procedury magazynowe, dokumentacja magazynowa i jej obieg, raporty, zasady zarządzania zapasem itp.).

Czy magazyn jest potrzebny

Wielu handlowców twierdzi, że można prowadzić sklep internetowy bez własnego magazynu, polegając wyłącznie na zewnętrznym magazynie dostawców. Sprzedaż opiera się wówczas na dostawach just in time od dystrybutorów albo przez wysyłki bezpośrednio z ich magazynów. Jednak specjaliści od e-commerce przyznają, że wcześniej czy później instytucja magazynu staje się niezbędna, co więcej – w wyniku prowadzonej działalności powstaje sama z siebie. Jak pisze Krzysztof Bartnik z portalu ekomercyjnie.pl: „Zasada >>najpierw sprzedaj, potem kup<< brzmi i wygląda świetnie i nabiera się na nią bardzo dużo osób (…). W obecnych realiach takie działanie raczej nie doprowadzi e-sklepu do sensownego poziomu obrotów i zysków”. Stwierdzenie to znajduje bardzo mocne oparcie w szeregu różnic pomiędzy handlem tradycyjnym a handlem internetowym.

Klienci sklepów stacjonarnych są w pewnym sensie niewolnikami lokalizacji. Fakt, że dziś dany produkt jest niedostępny, rzadko powoduje zniechęcenie klienta i raczej nie powstrzymuje go przed ponownymi zakupami w tej placówce. Sklep internetowy natomiast pozbawiony jest tego elementu „przymusowej terytorialnej lojalności”. Jednym z kluczowych parametrów przy wyborze e-sklepu jest dla konsumentów dostępność produktów i ich szybka dostawa. Jeżeli poszukiwany towar w sklepie A dostępny będzie za 4–5 dni, a w sklepie B można go dostać od razu, to naturalnym wyborem jest zakup w sklepie B, nawet jeśli produkt jest w nim nieco droższy. Biorąc pod uwagę ten parametr, wygrywają te sklepy, które towar mają dostępny od ręki (czyt.: w magazynie) oraz są w stanie go niezwłocznie wysłać. Sklep sprowadzający towar pod konkretne zamówienia klientów jest w dużo gorszym położeniu – czy to przez brak pewności co do zapasów w magazynie dystrybutora i ciągłości ceny, czy też ze względu na wydłużony czas oczekiwania trwającego od momentu zamówienia klienta do chwili wysyłki produktu po dostawie od dystrybutora.

Nowoczesny, nastawiony na jak najwyższą satysfakcję klienta sklep internetowy nie może funkcjonować bez własnego magazynu bądź wsparcia zewnętrznego operatora logistycznego działającego w imieniu sklepu. Wg raportu Usability LAB „dostępność w magazynie” to wskaźnik praktycznie obowiązkowy na karcie produktu w najwyżej ocenianych platformach sprzedażowych. Wyjątek mogą stanowić jedynie placówki specjalistyczne, nastawione na dobra luksusowe lub na produkty ściśle związane z nabywcą (np. biżuteria na zamówienie, personalizowana odzież itp.). Zresztą – idąc tokiem rozumowania cytowanego już Krzysztofa Bartnika – magazyn z czasem powstaje sam. Powodem są zwroty produktów od klientów czy wycofania zamówień już po dostawie od dystrybutora. Do zarządzania tym minimalnym na początku towarem magazynowym niezbędne są pewne zasoby.

Urządzanie magazynu dla e-sklepu

Kluczową kwestią podczas organizacji magazynu jest odpowiedni dobór zasobów do planowanej skali operacji. Magazyn sklepu prowadzonego w ramach jednoosobowej działalności gospodarczej i obsługującego kilkanaście–kilkadziesiąt zamówień dziennie może swobodnie zajmować duży garaż, niewielki skład czy inne, efektywne kosztowo pomieszczenie. Inwestycje kapitałowe to sam lokal, odpowiednie regały, stół do pakowania. Dla takiej skali operacji jest to rozsądny wybór, który minimalizuje koszty zewnętrzne i pozwala na obsłużenie pewnych czasowych wzrostów ilości operacji przy pomocy nielimitowanej godzinowo pracy własnej i pomocy członków rodziny. Magazyn taki ma jednak pewne ograniczenia związane chociażby z położeniem (np. dom jednorodzinny z ograniczonym dojazdem samochodów ciężarowych, wymuszone planem pracy kurierów godziny odbioru przesyłek), siłą nabywczą materiałów eksploatacyjnych (mała skala operacji nie pozwala na hurtowe nabywanie kartonów, folii itp.) oraz wysokie koszty ubezpieczenia mienia. Nie bez znaczenia pozostaje komfort psychiczny właściciela i prowadzącego sklep, który prowadząc go metodą domową jest „zawsze w pracy”.

Wraz ze wzrostem skali operacji należy rozważyć stworzenie magazynu z prawdziwego zdarzenia, dedykowanego sprawnej obsłudze sklepu. Przystępując do takich działań, warto sprawdzić, czym różni się magazyn dedykowany e-commerce od klasycznego magazynu sklepu stacjonarnego czy małej hurtowni. Niezwykle zasadna jest opinia Mikaela Brorssona z Consafe Logistics, który twierdzi, że handel elektroniczny jest inny, powołując się na podstawową cechę e-commerce: „Inni klienci – inne wzorce”. Manager ten wskazuje kilka kluczowych cech odróżniających logistykę dla e-handlu od logistyki tradycyjnej:

mniejsze zamówienia w większych ilościach,

nieprzewidywalne wahania w ilości zamówień,

wysoka stopa zwrotów,

wyższe oczekiwania klientów.

Średnia liczba produktów w jednorazowym zamówieniu w obsługiwanych przez OEX sklepach to poniżej 2 artykułów, amplituda zakupowa w jednym z wielu projektów waha się od 300 zamówień dziennie w poniedziałek (kumulacja stanowi efekt weekendowych zakupów w sieci) do 50 w piątek. Skala zwrotów – zależnie od projektu – wynosi od 2 do 20% wysyłek. Zdecydowanie najlepsze opinie docierają do firmy od klientów, którzy obsługiwani są w trybie „dziś zamówienie – dziś wysyłka”.

Przygotowanie do stworzenia magazynu wychodzącego naprzeciw tym wyzwaniom wymaga dość zaawansowanej wiedzy z zakresu logistyki lub też skorzystania już na wstępie z usług zewnętrznego doradcy w tym zakresie. W każdym razie rozstrzygnąć należy szereg zagadnień związanych z infrastrukturą.

Najbardziej efektywny magazyn to magazyn wysokiego składu. Wymaga on jednak kosztownych regałów, wózków oraz wykwalifikowanej załogi, więc do kalkulacji należy przyjąć spodziewany udział kosztów magazynowania w zyskach, następnie na podstawie tego ocenić i dobrać typ obiektu magazynowego.

Na wybór magazynu ogromny wpływ ma asortyment sklepu. Firma sprzedająca produkty spożywcze czy inne wymagające specyficznych warunków magazynowania musi wybrać obiekt z potrzebnymi certyfikatami (np.: odbiór sanepidu) czy z odpowiednimi warunkami temperaturowo-wilgotnościowymi.

Biorąc pod uwagę planowaną skalę operacji, należy odpowiednio dobrać proporcje między powierzchniami składowania, kompletacji, przyjęć dostaw i ekspedycji przesyłek. Odpowiedni rozkład pozwoli na uniknięcie krzyżowania się strumieni dostaw i wysyłek w jednym miejscu, zapewni obszar do swobodnej i efektywnej pracy osób kompletujących zamówienia i jednocześnie utrzyma efektywny koszt składu na odpowiednim poziomie.

Zdecydowanie nie należy zapominać o aspektach formalno-prawnych, takich jak sprzęt i egzekwowanie zasad BHP, certyfikowane instalacje przeciwpożarowe, systemy ochrony przed szkodnikami, systemy ochrony mienia (CCTV, alarmy, ochrona fizyczna) i ubezpieczenie – zarówno obiektu, jak i mienia w nim składowanego.

Należy pamiętać o zachowaniu pewnego minimalnego buforu, niezbędnego do obsłużenia okresowych wzrostów ilości realizowanych transakcji. Wielkość powierzchni magazynu oraz bufora jest uzależniona od kilku czynników:

stopy rotacji produktów – im szybsza rotacja, tym mniej powierzchni składowania potrzeba na stałe i tym większa niezbędna strefa kompletacji, dostaw i wysyłek;

długości łańcucha dostaw – im dłuższy łańcuch dostaw, tym większa zakładana powierzchnia magazynowania. Towar importowany z Dalekiego Wschodu to interwał nawet do 3 mies. pomiędzy zamówieniem a dostawą, więc dla utrzymania ciągłości oferty firma powinna zapewnić miejsce w magazynie dla ok. czteromiesięcznego zapasu;

sezonowości – w komfortowej sytuacji są ci przedsiębiorcy, których sezonowość praktycznie nie dotyczy (np. osprzęt elektroinstalacyjny, sprzęt satelitarny). Można wtedy założyć w miarę stałe zapełnienie magazynu i utrzymać jego koszty na optymalnym poziomie. Niestety większość e-sklepów nie ma tego komfortu i w znacznym stopniu podlega sezonowości, a różnice pomiędzy „martwym sezonem” a „okresem żniw” sięgają kilkuset procent. Dobór właściwej powierzchni magazynowej jest wtedy nie lada wyzwaniem i wiąże się z przyjęciem założenia, że pewna część zasobów pozostaje niewykorzystana przez sporą część roku, by móc obsłużyć okres wzmożonych zakupów np. w okresie przedświątecznym. Niestety takie rozwiązanie także nie gwarantuje możliwości obsługi boomu w 100%.

Biorąc pod uwagę powyższe elementy, można zbudować matrycę kilku wariantów kosztów składowania. Należy ją następnie odnieść do zakładanego udziału kosztów magazynowania w cenie produktu. Wynik tego zestawienia pozwoli dobrać w miarę optymalne rozwiązanie kwestii magazynowania.

Zarządzanie magazynem

Na proces określany mianem „zarządzania magazynem” składa się szereg powiązanych czynności układających się w spójny, logiczny ciąg operacji. Zaburzenie któregokolwiek z elementów procesu może skutkować poważnymi utrudnieniami w funkcjonowaniu sklepu lub nawet doprowadzić do czasowego wstrzymania działalności.

Zarządzanie poziomem zapasów magazynowych

To proces, który wymaga efektywnej współpracy 3 podmiotów: planisty odpowiedzialnego za prognozowanie sprzedaży, kupca odpowiedzialnego za łańcuch dostaw oraz szefa logistyki odpowiedzialnego za magazyn. Osoby te pełnią inne role, jednak działania każdej z nich bezpośrednio wpływają na pozostałe. Budowa planu sprzedaży musi wiązać się z przedstawieniem danych ilościowych oraz ich rozkładu w czasie. Plan ten musi zawierać dane o przewidywanej rentowności sprzedaży. W oparciu o plany sprzedażowe dział zakupów podejmuje działania związane z uruchomieniem dostaw do magazynów, ale w korelacji do dostępnej powierzchni magazynowej oraz kosztów magazynowania i obsługi. Logistyka zapewnia gotowość do obsługi zaplanowanych operacji, precyzując uprzednio wymogi, jakie musi spełniać dostawa dla jej sprawnego wprowadzenia do obrotu. Brak ustalenia takich „drobiazgów”, jak paletyzacja dostawy, oznaczenia opakowań czy awizacja dostaw, może spowodować czasowy paraliż magazynu, który zamiast obsługiwać zamówienia będzie zmuszony do nieplanowanego rozpakowania kontenera i jego paletyzacji. Dobra współpraca pionów sprzedaży, zakupów i logistyki pozwala na efektywne wykorzystanie potencjału posiadanych zasobów oraz na płynne podejmowanie decyzji o konieczności działań dodatkowych. Na przykład wspólna wiedza o kosztach magazynowania, kosztach operacji i zakładanej rentowności danego produktu pozwala podjąć decyzję o wynajęciu dodatkowej powierzchni czy czasowym zwiększeniu zatrudnienia bez ryzyka, że koszty przewyższą spodziewane przychody ze sprzedaży.

Zarządzanie towarem

To proces związany z obsługą towarów obecnych już w magazynie. Na rynku funkcjonuje wiele podmiotów, które do zarządzania magazynem używają podstawowych funkcji programów księgowych (np. OPTIMA). Niestety większość tego typu narzędzi ma w swej podstawowej wersji tylko gospodarkę magazynową ograniczoną do informacji o ilościach produktów w magazynie. W skrócie: „Wiem z systemu, że mam 1235 sztuk produktu A, ale tylko mój magazynier wie, gdzie on leży”. Działanie w oparciu o ten model jest jak najbardziej możliwe, sprawdza się zwłaszcza w sklepach, które mają niewielką ilość indeksów magazynowych, produkty są łatwo rozróżnialne, dobrze opisane, a nazwy w systemie są tożsame z opisami na opakowaniach. Rozwiązanie to może także działać w magazynach sklepów z ilościami indeksów idącymi w setki, a nawet tysiące, wiąże się jednak z kilkoma ograniczeniami, takimi jak:

uzależnienie od wykwalifikowanych i znających produkty magazynierów (podatność na żądania płacowe, zaburzenia działania procesów przy zwolnieniach i urlopach),

konieczność w miarę stałego przypisania powierzchni do produktu,

niewielka elastyczność w okresach wzmożonego ruchu (nie da się skierować do pracy nieprzeszkolonego pracownika).

Planując uruchomienie profesjonalnego magazynu dla e-commerce lub modernizację istniejącej jednostki, bezwzględnie należy rozważyć zakup systemu WMS (Warehouse Management System) oraz jego integrację z systemami sprzedażowymi i platformą sklepu. Głównym zadaniem takiego systemu jest przechowywanie informacji dotyczących tego, gdzie konkretnie (regał, półka) leży dany towar, w jakiej ilości, w jakim statusie jakościowym. Dodatkowo WMS może przechowywać dane takie jak: partia, data przydatności, numery seryjne artykułów. System archiwizuje też całą historię ruchów magazynowych (przyjęcia dostaw, wydania do zamówień, wydania na reklamacje, przyjęcia zwrotów od klienta itp.). Obecnie zarządzanie magazynem zgodnie z zasadami FEFO (First Expire – First Out) i FIFO (First In – First Out) oraz traceability produktów (np. śledzenie przepływu partii produktów od przyjęcia do końcowego odbiorcy, wymagane prawem dla wielu artykułów) bez WMS wydaje się nie do pomyślenia. Na rynku dostępne są rozwiązania offline instalowane na serwerach operatora i mające duże możliwości konfiguracji (np. rozwiązania firmy Quantum SA czy BCS Polska). Można także rozważyć wykorzystanie rozwiązań opartych na działaniu w chmurze, dających możliwość szybkiego i niedrogiego startu w średniej skali kosztem mniejszej elastyczności i większego uzależnienia od dostawcy usługi oraz jakości sieci przesyłu danych.

Używanie WMS w praktyce wiąże się z szeregiem obowiązków, kosztów i niedogodności, jednak – w zestawieniu z korzyściami płynącymi z jego posiadania – zasadność inwestycji jest poza dyskusją. Do kosztów zalicza się zakup systemu dedykowanego lub standardowego (od niedawna osiągalne są także WMS działające w chmurze, które pozwalają wyeliminować część kosztów budowy infrastruktury IT – serwery). W zależności od wybranej opcji trzeba się liczyć albo z koniecznością obsługi administracyjnej (wprowadzania operacji magazynowych przez stację roboczą na komputerze, wydruki dokumentów do pobrania towaru, wprowadzanie kart przyjęcia itp.), albo też z inwestycją w mobilne terminale, gdzie komendy z WMS pojawiają się bezpośrednio na urządzeniu magazyniera. W tym wypadku największa efektywność osiągana jest przy pełnym znakowaniu produktów kodami kreskowymi, zapewniając przy okazji minimalizację praktycznie do zera potencjalnych pomyłek w pakowaniu.

W pełni funkcjonalny WMS zintegrowany z systemem księgowym, portalem sklepu i systemem firmy kurierskiej pozwoli skoncentrować całość procesu obsługi kompletacji i wyjścia zamówienia w jednym miejscu. Aktywne (skierowane do realizacji) zamówienie klienta jest kompletowane w magazynie (zdjęcie z półki, transport na powierzchnię kompletacji, kontrola, pakowanie), na tym samym stanowisku drukowane są też dokumenty związane ze sprzedażą (faktura/paragon, WZ i informacja dla kupującego o przysługujących mu prawach) oraz etykieta firmy kurierskiej, która naklejona na spakowany karton kończy proces przygotowania zamówienia do wysyłki.

Zarządzanie zespołem

Niezależnie od wybranego modelu infrastruktury rosnące oczekiwania klienta końcowego oraz ekonomia całego procesu kompletacji wymagają wdrożenia i ciągłego doskonalenia zarówno miękkich, jak i twardych narzędzi do zarządzania zespołem obsługującym proces.

Niezbędne i umiejętne motywowanie podwładnych, jasny podział kompetencji oraz nagradzanie najbardziej zaangażowanych i wydajnych pracowników przynosi efekty w postaci niewymuszonej, wewnętrznej potrzeby doskonalenia zespołu jako całości. Skutkuje również naturalną selekcją tych członków ekipy, którzy ciągną w dół wskaźniki grupy.

Drugim elementem jest ustanowienie przejrzystych i łatwo mierzalnych wskaźników ilościowych i jakościowych. Niezbędne jest ustanowienie norm dla ilości kompletowanych zamówień na godzinę/zmianę, ustanowienie wzorców jakościowych sposobu pakowania i ich weryfikacja, wyrywkowa lub pełna kontrola spakowanych przesyłek. Wszystkie te elementy powiązane z systemem punktacji i odnoszone do matrycy wynagrodzeń wymuszają na pracownikach samodyscyplinę oraz dążenie do lepszego i bardziej efektywnego wykonywania codziennych obowiązków.

Magazyn własny czy magazyn zewnętrzny?

Choć odpowiedź na to pytanie nie jest jednoznaczna, w uproszczeniu można przyjąć, że własny magazyn opłaca się tym największym i tym najmniejszym, a rozwiązania outsourcingowe są najbardziej korzystne dla średnich podmiotów. Od tego założenia istnieją wyjątki związane ze specyfiką konkretnej działalności.

Najmniejsze sklepy, funkcjonujące często w ramach tzw. mikroprzedsiębiorstwa, działają efektywnie na niewielkich, własnych powierzchniach, a operacje prowadzone są przez samego przedsiębiorcę, jego bliskich czy kilku elastycznie rozliczanych pracowników. Koszty takiej obsługi nie są duże i trudno znaleźć na rynku konkurencyjną ofertę podmiotu zewnętrznego. Wyjątek stanowić mogą przedsiębiorcy, którzy decydują się od początku na taki model biznesowy, w którym operacje logistyczne prowadzi podmiot zewnętrzny, a sam właściciel poświęca się działaniom produktowym i marketingowym.

Na przeciwnym końcu skali są giganci e-commerce – potentaci na rynku książek, multimediów czy multibrandowe e-markety. W tym wypadku skala operacji i liczba produktów (zarówno liczba indeksów, jak i wielkość zapasu) oraz obroty są tak duże, że opłaca się budowa i utrzymanie własnej infrastruktury. Jeżeli w tej sytuacji występuje outsourcing, to bardziej jako metoda zarządzania kosztami i odpowiedzialnością niż jako droga do optymalizacji kosztów jednostkowych. W takim wypadku internetowy potentat wybiera partnera logistycznego, który buduje dla niego dedykowany magazyn – ściśle odpowiadający wymogom zleceniodawcy i zarządzany jak magazyn własny przedsiębiorcy prowadzącego duże przedsięwzięcie w e-handlu.

Pomiędzy tymi 2 krańcami skali znajduje się rzesza podmiotów, które osiągnęły taki poziom ekspansji, że nie mogą już efektywnie prowadzić działalności „metodą garażową” i zmuszone są do wyboru metody dalszego rozwoju. Dokładny biznesplan pozwoli w takim momencie ocenić potencjalne koszty i ryzyka działania poprzez magazyn własny (powierzchnia, infrastruktura, zatrudnienie, systemy, ubezpieczenia, odpowiedzialność za straty) i porównać je z ofertami partnerów zewnętrznych.

Konstrukcja oparta na magazynie własnym wiąże się najczęściej z wysokim poziomem kosztów stałych i w tej sytuacji praktycznie zawsze oferta partnera zewnętrznego – zbudowana w oparciu o przewagę kosztów zmiennych –

wygrywa. Rozważając outsourcing magazynu e-sklepu, należy oczywiście zabezpieczyć w umowie satysfakcjonujący poziom obsługi jakościowej i wydajność poprzez wprowadzenie odpowiednich parametrów SLA (Service Level Agreement) oraz KPI (Key Performance Indicators), pozwalające na monitorowanie i egzekwowanie oczekiwanego poziomu obsługi.

Grupa OEX oferuje rozwiązania dla e-commerce oparte na rozliczeniach za rzeczywiście zajętą powierzchnię magazynową (billingi nawet w rozbiciu na zajmowanie powierzchni na każdy dzień kalendarzowy) i rachunkach tylko za wykonane operacje (przyjęcia dostaw, kompletacja zamówień). Jedyne koszty stałe to te związane z obsługą administracyjną kontraktu i utrzymaniem serwisów IT. Barierą wejścia może być koszt ewentualnej integracji z mniej popularnymi systemami księgowymi czy nietypowymi, szytymi na miarę platformami sklepowymi. Dodatkowym atutem dobrego outsourcera może być kompleksowość obsługi – od przyjęcia dostaw, przez magazynowanie, kompletację, dostawę materiałów opakowaniowych, po wysyłkę kurierem w ramach działalności brokerskiej.

W powyższej sytuacji zarządzanie magazynem sprowadza się do czuwania nad właściwą współpracą między działami sprzedaży i zakupów oraz zapewnienia na czas odpowiedniej komunikacji z magazynem zewnętrznym.

Krzysztof Wieczorek

Dyrektor wdrożeń procesów non-core logistics w Cursor SA (OEX Business Services).

GRUPA OEX

Jeden z największych dostawców nowoczesnych usług biznesowych w Polsce. Specjalizuje się m.in. w obszarze wsparcia sprzedaży i marketingu, dostarczając rozwiązania z zakresu produkcji, magazynowania i dystrybucji materiałów wspierających sprzedaż, outsourcingu sił sprzedaży, konsultantów, promotorów i organizacji eventów. Firma prowadzi także kompleksowy serwis wsparcia dla e-commerce, w skład którego wchodzą: magazynowanie, polonizacja i repacking produktów, kompletacja i przygotowanie do wysyłki zamówień e-sklepów wraz z dokumentacją, a także logistyka do końcowego odbiorcy za pośrednictwem operatorów przesyłek kurierskich i pocztowych.

Zarządzanie asortymentem

U podstaw każdego wielkiego sukcesu rynkowego w branży e-commerce leży stałe pozyskiwanie odpowiednio dużego ruchu w serwisie. Nawet najwyższe konwersje przy małym ruchu nie wygenerują odpowiednio dużej skali zamówień. Jednym z głównych czynników determinujących traffic na stronie, poza wiarygodnością i siłą marki czy wygodą zakupów, jest asortyment.

Wielu konsumentów w Polsce, musząc zrobić większe zakupy, wybiera podmioty o szerokim asortymencie. Jeśli chcą uzupełnić zapasy w domowej lodówce, kupić środki chemiczne i alkohol, wybiorą sklepy z tzw. handlu nowoczesnego, czyli dyskonty, super- czy hipermarkety oferujące wszystkie produkty w 1 miejscu, wskazują badania przeprowadzone przez Roland Berger. Oczywiście nie wyklucza to istnienia podmiotów ze specjalistycznym asortymentem, dając mniejszym sklepom szansę na wyróżnienie się i osiągnięcie sukcesu.

Zachowanie Polaków kupujących w internecie w kwestii wyboru e-sklepu jest podobne, mimo że przy zakupach online prym wiedzie głównie cena (patrz rozdział „Rynek konsumencki”). Analizując najczęściej odwiedzane witryny w kategorii e-commerce (il. 1), łatwo zauważyć, że największe pod kątem liczby użytkowników sklepy internetowe to te, które oferują najszerszy asortyment w swojej branży. To m.in. dlatego Allegro.pl jest największym graczem na rynku oraz 3. największą wyszukiwarką w Polsce (zaraz po Google oraz YouTube)2. Myśląc o konkretnym produkcie, e-konsumenci sprawdzają jego cenę, dostępność itd., używając Allegro niczym wyszukiwarki Google.

Il.1. Zasięg witryn z kategorii e-commerce w Polsce wśród internautów

Największy sklep internetowy w zestawieniu to Zalando.pl, który posiada 1500 marek23. W czołówce plasują się także Empik.com czy Euro.com.pl, których asortyment należy do najszerszych w swoich branżach. Oczywiście obecność w top 20 w zestawieniu Megapanel to nie zasługa wyłącznie szerokości i głębokości asortymentu, ale również siły marki oraz wielu milionów przeznaczonych na marketing, jednak te same wydatki bez zadbania o obszerny asortyment nie przyniosłyby tak dobrych wyników.

Mniej czy więcej?

To jedno z podstawowych pytań, jakie stawia sobie osoba zarządzająca asortymentem w e-sklepie. Z jednej strony wiadomo, że najwięksi gracze to ci z najszerszym asortymentem, ale z drugiej strony koszt utrzymania wolno rotującego towaru to, w zależności od przyjętego modelu rozliczeń, zamrożony kapitał lub nawet koszt pogarszający wynik finansowy.

Szeroki, a przede wszystkim głęboki asortyment może okazać się dla e-biznesu przekleństwem. Ludzka psychika jest na tyle skomplikowana, że gdy dostępna oferta jest zbyt bogata, zniechęca ona użytkownika do podjęcia jakiejkolwiek decyzji. Konsument, stając przed wyborem, który komplikuje się wraz ze wzrostem liczby potencjalnych opcji, odkłada decyzję w czasie. Ostatecznie może on z tego powodu zrezygnować z wszelkich działań. Jak zatem pomóc klientowi w podjęciu decyzji tu i teraz? Odpowiedzią może być specjalizacja i eksperckie podejście, np. live chat, na którym klient może porozmawiać o asortymencie, przedstawić swoje oczekiwania czy rozwiać wątpliwości. Tańszymi rozwiązaniami są dokładne i dopasowane opcje wyszukiwania, w ramach których e-konsument może określić swój profil, swoje potrzeby czy zasobność portfela, aby otrzymać zawężony do własnych potrzeb i możliwości wachlarz produktów.

Na korzyść utrzymania obszernego asortymentu przemawia podejście, że każdy dodatkowy produkt to szansa na większą sprzedaż, zatrzymanie użytkownika w e-sklepie i sfinalizowanie transakcji. Wielu e-kupujących, myśląc o dokonaniu zakupu online, kieruje swoje kroki bezpośrednio na Allegro, bo wie, że znajdą tam prawie wszystkie produkty.

Dla podmiotów w e-commerce nie ma prostej odpowiedzi, jaki model przyjąć – tj. zawężać czy rozszerzać asortyment, bo zależy to zarówno od samej strategii przedsiębiorstwa, jak i wielkości podmiotu. Dla podmiotu o niskiej liczbie odwiedzin i niewielkiej sprzedaży inwestowanie w dodatkowy asortyment wydaje się nieuzasadnione, co innego, gdy robią to firmy mogące poszczycić się rozpoznawalną marką i dużym ruchem w serwisie.

Jak dobrać asortyment?

W rozważaniach nad doborem asortymentu warto znać 3 podstawowe pojęcia:

szerokość asortymentu – ilość oferowanych linii produktów, np. kurtki męskie, spodnie damskie itd.,

głębokość asortymentu – ilość wariantów danego produktu (smaki, kolory, pojemności itp.),

spójność asortymentu – bliskość powiązania ze sobą różnych linii produktów.

Strategia budowania asortymentu w zależności od charakteru podmiotu jest spójna dla kanałów online i offline. E-sklepy wielobranżowe skupiają się na szerokości asortymentu, a w drugiej kolejności na jego głębokości. Jednym ze stosowanych podejść jest budowanie oferty na bestsellerach rynkowych z danych kategorii. Nie jest ono jednak odpowiednie dla sklepów specjalistycznych, które swoją rangę budują m.in. za pomocą głębokiego asortymentu, oferując wiele odmian danego produktu.

Kwestią niezwykle delikatną zostaje spójność asortymentu. Popularna w handlu tradycyjnym specjalizacja sklepów rzadko pozwala klientom przyjść do księgarni po kosmetyki i zabawki. Jednak otoczenie rynkowe, siła marki i charakterystyka handlu online pokazują, że poszerzanie asortymentu o niespójne z rdzeniem działalności produkty może być nie tylko powszechnie akceptowane przez klientów, lecz także stać się źródłem rynkowego sukcesu. Amazon.com, Merlin.pl czy nawet Neo24.pl (e-sklep z elektroniką, który stworzył dział dziecięcy, perfumeryjny, zwierzęcy itd.) udowodniły, że wraz z rosnącą pozycją na rynku z powodzeniem można dodawać nowe, niespójne z pozostałymi, linie produktów.

W praktyce myślenie o szerokości asortymentu staje się relatywne. Jeśli sprzedając zabawki, dany podmiot odnosi sukces, naturalnym kierunkiem wydaje się zarówno pogłębianie, jak i poszerzanie asortymentu. Uzasadnione będzie dodanie nowych działów dziecięcych np. z ubrankami, wózkami, kosmetykami itd., a nie z artykułami dla zwierząt czy sprzętem Hi-Fi. To właśnie spójność dodawanego asortymentu pozwala przenosić uzyskaną eksperckość i zaufanie na kolejne działy e-sklepu.

Wyłączność na asortyment

Wybór konkretnego produktu przez konsumenta nie zależy wyłącznie od starań właściciela sklepu internetowego. Ważną rolę może odgrywać także producent.

Kiedy klient wybrał już konkretną markę lub produkt i chce się dowiedzieć, gdzie kupi daną rzecz najtaniej, korzysta z porównywarek cenowych. O ich popularności świadczy obecność w czołówce odwiedzanych przez Polaków witryn e-commerce. Dwie największe – Okazje.info oraz Ceneo.pl – swoim zasięgiem przewyższają największy e-sklep, tj. Zalando.pl.

Walka o najniższą cenę w porównywarkach w prostej linii prowadzi jednak do wojny cenowej i redukcji marży, a to dla wielu e-podmiotów równia pochyła. Problem ten nie dotyczy e-biznesów, które są wyłącznym dystrybutorem lub nawet producentem danego towaru (m.in. Zara czy Tchibo). Unikalność oferowanych przez nie produktów nie tylko buduje przewagę konkurencyjną, lecz także znacznie utrudnia znalezienie podobnych artykułów w innych sklepach. Jeśli poza cechami fizycznymi produktu weźmiemy pod uwagę także markę, porównywanie ofert staje się niemożliwe, albowiem marka to zbiór skojarzeń odnośnie do jakości, prestiżu czy walorów użytkowych.

Unikalny koncept

Asortyment to jeden z czterech elementów mieszanki marketingowej określonej przez guru marketingu Philipa Kotlera jako 4P (product, price, place, promotion). Warto o tym pamiętać i wykorzystać strategię asortymentową w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Limitowane kolekcje (Tchibo.pl), określona liczba ofert (Groupon.pl) czy szybko rotujące kampanie (Limango.pl, Fashiondays.pl) to tylko przykłady modeli biznesowych, które swoją unikalnością przyciągają rzesze użytkowników4.

Odejście od stałej ekspozycji całego asortymentu i oparcie sprzedaży na zasadzie impulsywności zakupów pozwala nie brać udziału w wojnie cenowej. Użytkownik, chcąc otrzymać artykuł, musi kupić go teraz, bo za chwilę tej oferty, tego produktu już nie będzie. Nawet jeśli asortyment jest szeroki lub głęboki, to decyzji o zakupie nie można odraczać w nieskończoność – zegar odliczający czas trwania oferty tyka.

Discount-Commerce

Powodem wybierania zakupów w Internecie, a nie w sklepach stacjonarnych, są niższe ceny. Warto o tym pamiętać, zarządzając asortymentem. Zniżki na wybrane towary pozwolą przyciągnąć nowych użytkowników (poprzez komunikację marketingową) oraz wyjść naprzeciw ich oczekiwaniom. E-sklepy chętnie tworzą osobne działy z przecenionymi produktami, nazywając je Przeceny, Wyprzedaż czy Promocje. O krok dalej w tym podejściu poszli zarządzający sklepem internetowym Saturn, tworząc Outlet, w którym w promocyjnych cenach oferowane są nie tylko ostatnie sztuki, lecz także wybrakowane, testowe czy poekspozycyjne produkty.

Il. 2. Zakładka Outlet w sklepie Saturn

Buduj koszyk

Jedna z głównych kosztowych pozycji w rachunku zysku i strat wśród e-sklepów – koszty logistyczne dostarczenia produktu do klienta – sprawia, że opłacalność biznesu bezpośrednio wiąże się z wielkością koszyka. Na dłuższą metę niemożliwe staje się sprzedawanie wyłącznie niskomarżowych produktów (marża zredukowana przeceną czy wojną cenową). Jak zawsze, istnieją wyjątki, którym się to udaje – to firmy ewoluujące w kierunku przedsiębiorstw logistycznych, jak Amazon poświęcający bardzo dużo energii na kwestie magazynowe i transportowe. Taka specjalizacja pozwala im redukować koszty i osiągać pozytywne wyniki finansowe. Dla pozostałych e-sklepów narzędziami pozwalającymi budować koszyk są silniki rekomendacji, up-selling czy cross-selling, czyli ekspozycja asortymentu na stronie WWW zachęcająca użytkownika do zakupu droższego produktu lub dorzucenia do koszyka dodatkowych artykułów.

Merchandising online

W handlu tradycyjnym kluczem do sukcesu jest lokalizacja. Gdy dzięki odpowiedniemu miejscu liczba potencjalnych klientów rośnie, do gry wchodzi ekspozycja produktów – umieszczanie konkretnych artykułów w poszczególnych miejscach sklepu czy na półkach na określonych wysokościach.

W e-commerce reguły gry są inne – dzięki wyszukiwarce wewnętrznej konsument może łatwo odnaleźć dowolny produkt lub posortować wyniki wyszukiwania artykułów o konkretnych cechach wg ceny. Rola umieszczania produktów na stronie głównej lub w najbardziej zauważalnych miejscach (widoczność na ekranie użytkownika bez przewijania strony) w głównych kategoriach lub liniach produktów jest jednak niemała. Dzięki ich starannej selekcji można wysyłać do użytkownika różne komunikaty, np.:

eksponując tanie lub przecenione produkty, podkreśla się okazyjność oferty,

pokazując najbardziej pożądane produkty znanych marek, zaznacza się bycie na czasie i jakościowy asortyment.

Używając zaawansowanych systemów analitycznych, można pójść o krok dalej i wyświetlać na stronie głównej serwisu produkty w zależności od wcześniejszych zachowań odwiedzających, a w wypadku nowych klientów – od miejsca ich pochodzenia. Na stronie głównej e-sklepu odzieżowego nie powinny pojawiać się damskie produkty, gdy wiadomo, że wchodzący na nią akurat użytkownik jest mężczyzną.

Merchandising w sklepie internetowym o silnej marce to także możliwość sprzedaży konkretnych miejsc dystrybutorom. Przykładowo, na stronie głównej sklepu użytkownik zobaczy aktualnie promowane w mediach produkty konkretnej marki, która zapłaciła za umieszczenie tych produktów w najbardziej widocznym miejscu na stronie głównej. Choć zasila to konto sklepu internetowego o dodatkowe środki, nieumiejętnie wykorzystywane – niesie ryzyko utraty wizerunku niezależnego eksperta w swojej branży. Na przykład sklep odzieżowy promujący produkty tylko jednej marki niebędącej bestsellerem czy obiektem pożądania podważa swoją neutralność i znajomość trendów w oczach potencjalnych klientów.

Podsumowanie

Podejście do kwestii asortymentu sklepu internetowego ściśle wiąże się ze strategią rynkową przedsiębiorstwa – pociąga za sobą zarówno kwestie kontraktów z dostawcami, zamrożenie gotówki czy zaufanie do klientów. Dzięki asortymentowi można budować przewagę konkurencyjną, i to zarówno skupiając się na jego szerokości i głębokości, jak i podchodząc w sposób kreatywny do jego oferowania i prezentowania użytkownikom. Jeśli jednak ambicją e-sklepu jest bycie numerem 1 w swojej branży, dotychczasowe przykłady sukcesów rynkowych pokazują prostą zależność – im więcej różnych produktów znanych marek, tym większy wpływ na pozycję rynkową.

Jakub Jasiński

Lider e-commerce w międzynarodowej korporacji. Odpowiedzialny za uruchomienie i rozwój na polskim rynku sklepu internetowego, który zajmuje obecnie wiodącą pozycję w swoim segmencie. W poprzedniej organizacji odpowiedzialny za marketing internetowy jednego z największych sklepów online w kraju. Autor wielu publikacji na temat e-commerce (m.in. w Mensis.pl) oraz prelegent na branżowych konferencjach.

Liczone pod kątem zasięgu poszczególnych witryn, nie pod kątem liczby zapytań w wyszukiwarce.

Informacja z Zalando.pl z dnia 23.08.2014.

Od autora: Oczywiście ich sukces to nie tylko asortyment, lecz także cały marketing mix 4P.

Handel wielokanałowy

W postępowych organizacjach handlowych fizyczne sklepy, sklep online, contact center, drukowany katalog czy aplikacja mobilna przestały być od siebie niezależne. W odpowiedzi na rosnące potrzeby i oczekiwania konsumentów zapewnienie sprawnej i kosztowo efektywnej współpracy między tymi elementami jest jedną ze strategicznych inicjatyw realizowanych w tego typu przedsiębiorstwach.

Geneza sprzedaży wielokanałowej

Samo pojęcie sprzedaży wielokanałowej (multichannel commerce) powstało kilkadziesiąt lat temu. Zostało wprowadzone wraz z upowszechnieniem się katalogowej sprzedaży wysyłkowej w Stanach Zjednoczonych i Wielkie Brytanii jeszcze przed II wojną światową. Ta forma sprzedaży przez kolejne dziesięciolecia była bardzo popularna głównie za oceanem ze względu na olbrzymie terytoria, a w efekcie – dużą przeciętną odległość konsumenta od sklepu tradycyjnego.

Zamawianie z katalogu odbywało się początkowo wyłącznie drogą pocztową (formularz zamówienia), a później także telefonicznie i przez e-mail. Firmy drukowały katalogi 1–2 razy w roku. Klienci, którzy zamawiali towary poprzez katalog, zwykle nie odwiedzali tradycyjnych sklepów (właśnie ze względu na dużą odległość, czas i koszty podróży). W kanale tradycyjnym (sklepy) i kanale wysyłkowym (katalog) zakupów dokonywały różne grupy klientów, dlatego jakakolwiek integracja między tymi kanałami nie była wymagana.

Ze względu na niegdysiejsze bariery geograficzne i technologiczne to sprzedawcy sprawowali kontrolę i mieli przewagę w relacji handlowej z konsumentem. Mieliśmy do czynienia z niezależnymi od siebie działami, które korzystały ze wspólnej bazy towarowej i przestrzeni magazynowej, ale poza tym – niewiele miały ze sobą wspólnego pod względem procesów obsługi klienta.

Od multichannel do omnichannel

Taka niezależność zachowała się do początków lat 90., kiedy wraz z upowszechnieniem się dostępu do Internetu firmy rozpoczęły publikację katalogów produktów w ramach swoich stron WWW, a następnie wprowadzały możliwość składania zamówień online (z intencją docelowej rezygnacji z katalogów drukowanych). Uzmysłowiono sobie wówczas, że ze stron internetowych korzystają równie chętnie klienci, którzy dotychczas odwiedzali sklepy tradycyjne (celem sprawdzenia aktualnej oferty, dostępności w magazynie itp).

Sytuację dodatkowo skomplikowało upowszechnienie się urządzeń mobilnych ze stałym dostępem do Internetu, dzięki którym konsument może mieć dostęp do informacji w każdym miejscu i o każdej porze, także przebywając akurat w sklepie stacjonarnym. Pod wpływem oczekiwań i zmiany w zachowaniu konsumentów dotychczas zdefiniowane kanały zaczęły się ze sobą nieustannie stykać i przenikać, a wyraźna do tej pory segmentacja klientów powiązana z kanałami przestała mieć pokrycie w rzeczywistości.

Na początku trzeciego tysiąclecia zaproponowano więc nowe pojęcie na okre- ślenie postępującej integracji kanałów sprzedaży – omnichannel commerce (sprzedaż wszechkanałowa). Żeby zerwać z pojęciem kanału w odniesieniu do metody kontaktu z konsumentem, mówi się obecnie coraz częściej o punktach styku (touchpoints).

Il. 1. Przykład różnych ścieżek postępowania konsumenta i wykorzystania różnych punktów styku w ich trakcie

Świadomość i zachowania współczesnego konsumenta

Kluczem do zrozumienia zmian w zachowaniu współczesnych konsumentów są zmiany w ich świadomości i otoczeniu. Oto najważniejsze z nich.

Większa świadomość relacji cena/jakość

Światowy kryzys gospodarczy w latach 2007–2009 silnie wpłynął na świadomość i zachowania konsumentów także w Polsce. Niezależnie od statusu majątkowego szukają oni możliwie najlepszej oferty za akceptowalną dla nich cenę. Mają większą świadomość kosztów produkcji, dlatego oczekują, że cena towaru będzie zawsze ceną rynkową. Dzięki Internetowi konsumenci zyskali narzędzia do szybkiego porównywania cen, a także weryfikowania jakości danego produktu poprzez opinie w mediach społecznościowych i artykuły w mediach konsumenckich.

Większa świadomość nieograniczonego wyboru

Ludzie mają większy niż kiedykolwiek wcześniej wybór produktów, usług i sprzedawców. Można żartować o tysiącach wyników wyszukiwania w Google w odpowiedzi na wpisaną nazwę produktu, ale to doświadczenie tylko wzmacnia wrażenie, że wybór jest nieograniczony, a to przekłada się na większą wybredność przy dokonywaniu selekcji.

Potrzeba sprawowania kontroli

Konsument zawsze miał prawo podjąć ostatecznie decyzję, nawet stojąc przed półką sklepową – kupić czy nie kupić. Internet ugruntował taki układ sił. Konsument kontroluje proces – kiedy i jak poszukuje towaru, jak porównuje alternatywy, jak i kiedy dokonuje transakcji. To poczucie kontroli silnie przekłada się na oczekiwania konsumenta względem sprzedawcy i oferowanego przez niego poziomu obsługi klienta. Uznanie i częste podkreślanie, że to klient ma kontrolę, jest mądrym posunięciem sprzedawcy.

Percepcja czasu

Towarzyszący ludziom wpisany w codzienność pośpiech sprawia, że stajemy się niecierpliwi, gdy widzimy, że tracimy czas. Oczekujemy raczej szybkiej reakcji na nasze potrzeby, a także natychmiastowej gratyfikacji w odpowiedzi na podjęte działania.

Rewolucja technologiczna

Z pewnością to rewolucja technologiczna stała się katalizatorem wszystkich powyższych zmian. Bez powszechnego dostępu do Internetu, popularności smartfonów i edukacji w zakresie technologii to wszystko nie byłoby możliwe. Nigdy wcześniej konsumenci nie mieli tak dużej siły w relacji ze sprzedawcą i trudno się spodziewać, że sytuacja jeszcze kiedykolwiek ulegnie zmianie na korzyść sprzedających. Muszą więc oni nadążać za konsumentami, starając się im dogadzać na wszelkie możliwe sposoby: usprawniając obsługę klienta, ułatwiając dostęp do informacji i robienie zakupów.

Czego współczesny konsument oczekuje od sprzedawcy

Konsument oczekuje sprawnej, niczym niezakłóconej obsługi poprzez ścisłe współgranie wszystkich punktów styku oferowanych przez sprzedawcę. Oczywiście najlepiej przy tym, jeżeli tych punktów styku będzie jak najwięcej.

Jakie punkty styku są pożądane

Dla szanującego swój wizerunek tradycyjnego detalisty absolutne minimum oprócz sieci „naziemnej” to obecnie:

sklep internetowy w wersji desktop + mobile, a najlepiej w wariancie responsywnym,

profesjonalne contact center dostępne przez telefon i live chat.

Mile widziane przez konsumentów są również:

aplikacja mobilna (przynajmniej na Android i iOS) z możliwościami śledzenia aktualnej oferty, sprawdzania dostępności produktówi opcjonalnie – zakupów,

internetowe kioski informacyjne w punktach sprzedaży tradycyjnej.

Czy liczba kanałów ma znaczenie dla wizerunku detalisty? Z pewnością. Wg badań Adobe przeprowadzonych w 2011 r. w USA wynika, że 51% respondentów chętniej kupuje od detalisty, który posiada stronę mobilną.

Spójne doświadczenia zakupowe klienta

Jednak to nie sama liczba oferowanych punktów styku jest kluczem do sukcesu strategii omnichannel, ale ich umiejętna integracja i zapewnienie spójności informacji udzielanych konsumentowi, a w wypadku cyfrowych punktów styku – ich niezakłócone działanie niezależnie od pory dnia czy urządzenia, którym posługuje się klient.

Możliwość wyboru innego kanału kontaktu na każdym etapie procesu zakupowego i pozakupowego jest bardzo doceniana przez konsumentów – głównie ze względu na wygodę. Wg badań firmy Evans Cycles, przeprowadzonych na rynku brytyjskim w roku 2013, ponad połowa klientów, którzy odbierali towar w sklepie, wybrało opcję, żeby móc to zrobić w dogodnym dla siebie czasie.

John Lewis, wiodący detalista z rynku brytyjskiego, w grudniu 2011 r. przeprowadził własne badania, z których wynika m.in., że:

klienci korzystający z więcej niż jednego punktu styku wydają 3,5 razy więcej, kupują 2 razy częściej, są bardziej lojalni (2 razy rzadziej kupują u innych marek w tej samej branży),

60% kupujących na stronie johnlewis.com odwiedza także regularnie sklep tradycyjny,

20% odwiedzających sklepy tradycyjne JL kupowało także na johnlewis.com,

63% przeglądało produkty online, a następnie kupiło w sklepie tradycyjnym,

29% odwiedziło sklep stacjonarny, a następnie kupiło online,

20% wizyt na johnlewis.com pochodziło ze smartfonów lub tabletów,

33% użytkowników witryny i aplikacji mobilnej JL korzysta z lokalizacji sklepów stacjonarnych,

16% klientów skorzystało z urządzenia mobilnego, żeby wyszukać produkty przed zakupem,

6% klientów korzystało z urządzenia mobilnego w trakcie zakupów w sklepie stacjonarnym.

Pełna integracja punktów styku oznacza, że niezależnie od wybranego kanału obsługi udzielane informacje będą spójne, a cała historia współpracy i kontekst bieżącej transakcji z klientem będzie współdzielony między kanałami. Nie powinno być zatem sytuacji, gdy pracownik contact center nie będzie w stanie udzielić informacji o dostępności towaru w danym sklepie stacjonarnym, a pracownik w sklepie stacjonarnym nie będzie w stanie udzielić informacji o statusie zamówienia złożonego przez Internet.

Najlepsze praktyki w integracji kanałów sprzedaży

Niezależnie od wybranej metody zawarcia transakcji warunki handlowe (cena, zniżki, promocje, punkty w programie lojalnościowym) są takie same lub co najmniej zbliżone, a zawsze w 100% przejrzyste – jeżeli więc np. cena oferowana przy zamówieniu przez Internet jest inna niż cena w sklepie tradycyjnym (co jest nadal częste w wypadku dużych tradycyjnych detalistów), należy taką informację w sposób wyraźny umieścić na stronie, żeby nie ryzykować negatywnego zaskoczenia klienta przy odwiedzinach w salonie sprzedaży.

Il. 2. Przykład poinformowania klienta o innej cenie w sklepie online i tradycyjnym (ze strony Leroy Merlin Polska)

Na stronie internetowej (szczególnie jej wersji mobilnej) można sprawdzić lokalizację, godziny otwarcia i numer telefonu do najbliższego sklepu, a także aktualną dostępność towaru w wybranym sklepie.

Il. 3. Możliwość znalezienia najbliższego sklepu + dane kontaktowe (sklep internetowy TopSecret)

Il. 4. Sprawdzenie dostępności produktu z możliwością zarezerwowania i odbioru w sklepie (sklep internetowy RTV Euro AGD)

Konsument ma do dyspozycji wachlarz możliwości w zakresie płatności (przy odbiorze, karta kredytowa, przelew), a także dostawy (odbiór w sklepie, dostawa na wskazany adres, pakowanie na prezent, usługi dodatkowe) i zwrotu zamówienia (zwrot w sklepie zamówienia złożonego przez Internet).

Il. 5. Różne opcje dostawy oraz proponowanie usług dodatkowych (sklep internetowy RTV Euro AGD)

W każdej sytuacji konsument może otrzymać profesjonalną pomoc od sprzedawcy (przez telefon, live chat, na miejscu w sklepie), który w wyczerpujący sposób poinformuje lub pomoże rozwiązać problem niezależnie od tego, z jakim punktem styku ten problem jest związany (np. klient po złożeniu zamówienia przez Internet może oczekiwać, że będzie w stanie zmienić adres dostawy dla swojego zamówienia podczas wizyty w sklepie stacjonarnym).

Il. 6. W sklepie RTV Euro AGD zachęta do skorzystania z pomocy konsultanta online jest widoczna cały czas na ekranie

Możliwość otrzymania (e-mailem lub SMS-em) powiadomień o dostępności produktu, na którego dostawę klient oczekuje.

Możliwość skorzystania z kiosku elektronicznego (postawionego w sklepie) w celu złożenia zamówienia na towar aktualnie niedostępny w salonie, a także zapisania się do newslettera elektronicz nego.

Il. 7. Sprawdzenie lokalizacji produktów z listy zakupowej w wybranym sklepie stacjonarnym (Leroy Merlin Polska)

Możliwość wydrukowania w domu listy zakupowej naniesionej na mapkę wybranego sklepu – z zaznaczoną lokalizacją towaru, po który klient się wybiera, na półkach.

Możliwości skorzystania z dedykowanej aplikacji mobilnej zamiast tradycyjnej karty programu lojalnościowego.

Il. 8. Elektroniczna karta programu lojalnościowego DOM jako jedna z opcji aplikacji mobilnej Leroy Merlin Polska (dostępna na systemy Android, iOS i Windows Phone)

Zmiana roli sklepów tradycyjnych

Obserwacja rynków, na których handel elektroniczny jest bardziej popularny niż w naszym kraju (np. UK, USA), pozwala przewidywać najważniejsze trendy, które będą zmieniały rynek Polski w najbliższych latach.

Zauważalny jest wzrost popularności odbiorów osobistych (tzw. click&collect) i połączony z tym dynamiczny rozwój usługi i sieci punktów odbioru osobistego (np. collectplus.co.uk). W odpowiedzi na ten trend najwięksi detaliści prowadzą już prace nad koncepcją nowoczesnego sklepu stacjonarnego.

Bazując na opiniach przedstawicieli dużych detalistów, można wywnioskować, że rola sklepów stacjonarnych wcale nie będzie maleć, ale będzie się stopniowo zmieniać w kierunku showroomów i/lub nowoczesnych, wygodnych punktów odbioru (pick-up points). Sklepy tradycyjne będą musiały przy tym nauczyć się dostarczać dodatkową wartość ponad samą dostawę towaru (np. ekscytujące doświadczenia w czasie wizyty, niepowtarzalne eventy, świetną obsługę, profesjonalne doradztwo).

Jeden z największych sprzedawców detalicznych w Wielkiej Brytanii, firma Argos zauważyła, że choć 45% kupujących zaczyna zakupy w sieci, to 90% klientów i tak kończy proces w sklepach tradycyjnych (odbiór zamówienia). Dlatego Argos inwestuje 300 mln funtów w nową strategię repozycjonowania swoichsklepów tradycyjnych. W ramach eksperymentu i inwestycji w przyszłość stworzono 6 nowoczesnych placówek, tzw. Digital Concept Store (ich wnętrze można obejrzeć przez Google StreetView oraz tutaj: http://www.youtube.com/watch?v=GUjGtaJpySA).

Wyzwania przy wdrożeniu strategii omnichannel

Z lektury badań przeprowadzonych na zlecenie dużego brytyjskiego detalisty – firmy Debenhams – można się dowiedzieć, że choć aż 63% dużych detalistów w UK oferuje klientom 4 lub więcej punktów styku, tylko 33% z nich uważa, że są one dobrze ze sobą zintegrowane.

Warto wyróżnić 3 obszary problemów we wdrożeniu pełnej integracji punktów styku:

technologia,

procesy biznesowe (zaopatrzenie, zarządzanie ceną, marketing i promocja),

organizacja (ludzie).

Wyzwania technologiczne

Większość problemów integracji punktów styku pojawia się w sytuacji, gdy działający od lat na tradycyjnym rynku detalista postanawia uruchomić elektroniczne kanały obsługi klienta. Główną przeszkodą jest tzw. silosowość systemów informatycznych, tworzonych i wdrażanych kiedyś głównie z myślą o obsłudze wyłącznie tradycyjnych punktów sprzedaży detalicznej. Innowacyjny, z perspektywy takiego detalisty, projekt budowy e-sklepu oraz innych nowoczesnych punktów styku (np. kiosków multimedialnych) obnaża słabości istniejącej architektury informatycznej i poszczególnych systemów, które nie są gotowe na integrację i współdziałanie.

Zarządzanie danymi o produktach

Świetnym przykładem na zobrazowanie tego wyzwania są dane o produktach. W przypadku większości detalistów opisy produktów przechowywane są jednocześnie w wielu systemach: dane podstawowe i logistyczne – w systemie ERP/RCM/WMS, dane marketingowe – w dodatkowej bazie danych lub arkuszach Excela, zdjęcia – w folderach dyskowych. Dopóki drukowany katalog, strona internetowa i sklep tradycyjny były traktowane jako oddzielne kanały sprzedaży, spójność i synchronizacja przy aktualizowaniu danych wykorzystywanych w tych kanałach nie była krytyczna. W czasach, gdy konsumenci korzystają z wielu punktów styku równocześnie, a dodatkowo cykl życia produktów skraca się z lat do miesięcy, sprawne gromadzenie, zarządzanie i udostępnianie danych o produktach na potrzeby wszystkich punktów styku stało się jednym z ważniejszych wyzwań we wdrożeniu strategii omnichannel.

Z pomocą przychodzą rozwiązana z rodziny Product Information Management (w skrócie PIM), których zadaniem jest automatyzacja procesu pozyskiwania, wzbogacania i udostępniania danych o produktach wewnątrz i na zewnątrz firmy na potrzeby wszystkich oferowanych punktów styku (sklepy tradycyjne, katalog drukowany, sklep online, kioski internetowe, aplikacja mobilna, partnerzy).

Na rynku europejskim dostępnych jest co najmniej kilkanaście rozwiązań informatycznych z rodziny PIM (np. IBM InfoSphere MDM, Heiler PIM, jCatalog, Agile Multichannel, Sepia PIM), w tym także rozwiązania klasy open source (jak mocno powiązany z systemem Magento system Akeneo czy Pimcore). Systemy PIM coraz częściej są także oferowane jako moduły platform e-commerce. Komponent taki oferują obecnie m.in. platformy Unity Commerce (producent – Grupa Unity) oraz Hybris.

Zarządzanie danymi klientów i zamówieniami

Podobne problemy stwarza integracja informacji o samych konsumentach (dane, historia transakcji, punkty programu lojalnościowego, przyznane kupony rabatowe). Konsument oczekuje, że w czasie wizyty w sklepie tradycyjnym będzie w stanie złożyć – przez kiosk elektroniczny lub punkt obsługi klienta – zamówienie (z dostawą do domu) na towar niedostępny aktualnie w sklepie, a następnie po powrocie do domu śledzić przez Internet status takiego zamówienia. Nie da się tego uzyskać, jeżeli systemy informatyczne odpowiedzialne za obsługę zamówień dla poszczególnych punktów styku mają niezależne, odseparowane od siebie bazy danych klientów i ich transakcji.

Detaliści wykorzystują różne strategie tzw. digital fingerprinting, żeby powiązać ze sobą dane tych samych klientów w różnych kanałach obsługi. Połączenie tego typu danych jest łatwiejsze, jeżeli firma oferuje opcje programu lojalnościowego offline i online, które jednoznacznie identyfikują klienta, jednak niektórzy detaliści potrafią sobie radzić bez nich, np. przy kasie prosząc klientów o dobrowolne podanie numeru klienta lub nazwiska i kodu pocztowego, podkreślając korzyści, jakie kupujący uzyskuje dzięki takiej identyfikacji.

Internetowi detaliści zwykle gromadzą bardzo dużo informacji o zachowaniach swoich użytkowników poza samymi transakcjami – czego szukają, jakie produkty oglądają, kiedy zwykle zaglądają, czy otwierają wysyłane newslettery i w jakie dni robią to najchętniej. Gromadzenie danych o klientach jest jednak zdecydowanie łatwiejsze niż ich sensowne wykorzystywanie, szczególnie jeżeli mówimy o danych pochodzących z wszystkich punktów styku. Z pomocą przychodzą rozwiązania określane ostatnio często jednym hasłem Big Data – mówimy o olbrzymich hurtowniach danych i systemach Business Intelligence/Smart Analytics, które łączą dane gromadzone przez firmę z danymi dostępnymi w Internecie i na tej podstawie identyfikują segmenty konsumentów o podobnych zachowaniach, upodobaniach i potrzebach. Na ich postawie można następnie wyciągać dalsze wnioski na temat zmian w ofercie, polityce cenowej czy kalendarzu promocji.

Architektura informatyczna przyszłości

Prawdopodobnie niewielu tradycyjnych detalistów będzie miało odwagę i środki finansowe, aby jednym ruchem odrzucić cały bagaż istniejących systemów i wdrożyć od podstaw jeden system do zintegrowanej obsługi wszystkich kanałów i punktów styku. Ryzyko takiego działania będzie zdecydowanie zbyt duże dla większości. Na szczęście nie jest to jedyna droga. Istotne, żeby zbudować koncepcję i wizję docelowej architektury, a następnie dokonywać sukcesywnej transformacji – modernizując, wprowadzając nowe systemy w miejsce istniejących i integrując je w sposób elastyczny.

Firma doradcza Forrester Research w swoim raporcie „Welcome To The Era Of Agile Commerce” (2011 r.) przedstawiła wizję wzorcowej architektury systemów informatycznych wspierających nowoczesną, omnikanałową sprzedaż.

Il. 9. Wzorcowa architektura systemów informatycznych dla omnichannel wg Forrester Research

W architekturze tej wyróżniono 3 warstwy:

Warstwa front-end (kanały komunikacji) – aplikacje implementujące tzw. front-end dla poszczególnych kanałów obsługi. Nie jest konieczne, aby była to zawsze ta sama technologia, ten sam dostawca. Należy raczej skupić się na wyborze najlepszego rozwiązania dla danego punktu styku, upewniając się, że zostanie on zintegrowany z niższymi warstwami w sposób zgodny z wytycznymi.

Warstwa integracyjna (usługi) – w tej warstwie implementowane i udostępniane są współdzielone usługi wykorzystywane przez poszczególne punkty styku. Usługi udostępniane są przez systemy wewnętrzne i związane są z dostępem do danych, takich jak: katalog produktów, stany magazynowe, ceny, promocje, dane klientów, zawartość bieżącego zamówienia, dane i status zamówień historycznych itp.

Dziedzinowe aplikacje biznesowe – jest to warstwa, w której wdrażane są systemy zaplecza (back-end) o ściśle określonym przeznaczeniu, odpowiadające za sterowanie procesami biznesowymi, składowanie i przetwarzanie danych, służące wszystkim dostępnym punktom styku. Oczywiście może nastąpić sytuacja, gdy jeden system odpowiada za wiele procesów, ważne jednak, aby przewidywał istnienie więcej niż jednego punktu styku z konsumentem.

Powyższa architektura oparta jest na koncepcji architektury zorientowanej na usługi (Software Oriented Architecture, SOA). Warstwa integracyjna budowana jest często na bazie oprogramowania szyny danych Enterprise Service Bus, ESB), np. Mule ESB.

Takie podejście ma wiele zalet:

poprzez synchronizację procesów i przepływu danych we wszystkich kanałach obsługi pozwala zapewnić jednolite doświadczenia zakupowe klientów korzystających z wielu punktów styku jednocześnie,

ułatwia modernizację istniejących aplikacji front-end i przyspiesza uruchamianie dodatkowych punktów styku w przyszłości,

zapewnia większą skalowalność całego ekosystemu.

Planowanie i zarządzanie stanem magazynowym a wszechkanałowość

Detaliści napotkają również inne, mniej widoczne wyzwania przy wdrażaniu strategii omnichannel. Będą to np. kwestie związane z planowaniem i zarządzaniem zapasami oraz pojemnością magazynową, które skupiają się zwykle na znalezieniu optymalnego balansu między częstotliwością dostaw a kosztami składowania towaru w magazynie (na co składa się koszt kapitału i koszt samej powierzchni). Dotyczy to zarówno magazynu w sklepie tradycyjnym, jak i w centrum dystrybucji.

Towar dostępny w danej chwili w centrum dystrybucyjnym może być wykorzystany do zaspokojenia popytu w pobliskich sklepach tradycyjnych, jak i sprzedaży online z dostawą bezpośrednio do konsumenta, podczas gdy towar w sklepach tradycyjnych może być używany wyłącznie do sprzedaży na miejscu. W związku z tym mechanizmy prognozowania na potrzeby określenia odpowiednich poziomów zaopatrzenia różnią się znacznie dla sklepów tradycyjnych i centrów dystrybucyjnych. W szczególności dotyczy to zapasów bezpieczeństwa, które są rezerwą na wypadek nieprzewidzianego skoku popytu.

Koszty utrzymywania zapasów bezpieczeństwa w punktach sprzedaży są zwykle wyższe niż odpowiadające im koszty w centrach dystrybucji, ponieważ niepewność popytu w punktach sprzedaży tradycyjnej jest wyższa niż w wypadku tych drugich. Dlaczego? Popyt w sklepie detalicznym pochodzi od znacznie mniejszej bazy klientów, zlokalizowanej w promieniu kilku–kilkunastu kilometrów od jego siedziby. Co więcej, popyt w sklepach tradycyjnych jest bardziej wrażliwy na zmiany w poziomie zapasu, ponieważ klienci podejmują decyzję o tym, co kupią, biorąc pod uwagę tylko to, co jest widoczne na półce. Poza tym koszty powierzchni magazynowej w atrakcyjnych lokalizacjach, gdzie położone są zwykle sklepy, są znacznie wyższe niż dla centrów dystrybucyjnych. Ostatni czynnik, który sprawia, że artykuł w sklepie jest wart dla detalisty więcej niż towar w centrum dystrybucyjnym, wynika z faktu, że towar został już przetransportowany, co także kosztuje.

Powyższe argumenty dowodzą, że omnikanałowy detalista powinien przykładać szczególną uwagę do umiejętnego zarządzania poziomem dostępności produktów w całej sieci, a także stosować dodatkowe zachęty dla konsumentów (takie jak wiarygodna informacja o dostępności w danym sklepie, możliwość rezerwacji towaru i odbioru w sklepie) w celu optymalnego wykorzystania stanu magazynowego towaru, który już został przetransportowany do sklepów detalicznych.

Organizacja

Ostatnim aspektem wdrażania strategii omnikanałowej jest kultura organizacyjna firmy i postawy jej pracowników. Nie jest możliwe wdrożenie takiej strategii z sukcesem, jeżeli pracownicy związani dotychczas głównie z kanałem tradycyjnym nie będą rozumieć, dlaczego zmiana jest konieczna (zachowania i oczekiwania klientów) oraz że nie ma innej drogi. W wielu firmach dochodzi do konfliktów między „zespołem internetowym” a resztą firmy, ponieważ kanały elektroniczne traktowane są jako zagrożenie dla marży i obrotów kanału tradycyjnego.

Projekty tego typu powinny mieć charakter strategiczny i plan rozpisany na lata do przodu. Udane wdrożenie omnikanałowości wymaga, żeby zarząd firmy zaangażował się w projekt, a także nadał wysoką pozycję i uprawnienia osobie, która odpowiadać będzie za implementację nowej strategii. Ponieważ zwykle ma to miejsce równocześnie z uruchomieniem kanałów elektronicznych, rola taka przypada w udziale e-commerce managerowi lub dyrektorowi ds. e-commerce.

Istotnym elementem planu wdrożenia omnichannel powinna być edukacja i szkolenie pracowników w nowych procedurach obsługi klienta. Personel sklepów powinien stać się nie tylko biegły w nowych technologiach, rozumieć je, lecz także zachęcać klientów do korzystania ze wszystkich opcji i punktów styku, które firma oferuje. Jest to trudne, zważywszy na wysoką zwykle rotację i duży udział pracowników tymczasowych w zespołach.

Absolutnie niedopuszczalne jest ignorowanie lub powolne obsługiwanie klientów, którzy przyszli do sklepu tradycyjnego po odbiór towaru, za który często już zapłacili przez Internet.

Eliminacja wewnętrznego konfliktu może wymagać także wprowadzenia innych systemów premiowania pracowników sprzedaży – takich, które będą wzmacniać poczucie współodpowiedzialności za sprzedaż i zysk firmy jako całości, likwidując zwyczajowe pojmowanie kanałów tradycyjnych i online. Np. firma Best Buy w USA nie płaci personelowi „naziemnemu” prowizji za sprzedaż w ich sklepach, ale stosuje system premiowy, który uwzględnia m.in. przychody generowane online (przypisuje się je do odpowiedniego sklepu, bazując na danych adresu dostawy).

Podsumowanie

Dla współczesnego detalisty prowadzącego sprzedaż w wielu kanałach stała dostępność towaru, realizacja dostawy na czas, przystępne ceny i profesjonalna obsługa klienta to żadna przewaga konkurencyjna. Z perspektywy wymagającego konsumenta to zaledwie minimum konieczne. Detaliści, którzy chcą wyprzedzać rynek, powinni już teraz zmieniać swoje organizacje w kierunku opisanego w tym rozdziale modelu omnichannel, dostosowując strategię marketingową, logistykę, inwestując w modernizację systemów informatycznych oraz wprowadzając konieczne zmiany w kulturze organizacji, m.in. poprzez promowanie i zatrudnianie liderów zmian, którzy dobrze rozumieją współczesnego konsumenta i jego potrzeby.

Dodatkowe źródła wiedzy w tej tematyce:

,,The New Rules of Retail: Competing in the World’s Toughest Marketplace, Second Edition” (2014), Robin Lewis, Michael Dart

„Multi-Channel Retailing” (2009), Lynda Gamans Poloian

,,The Multichannel Retail Handbook” (2013), Chris Jones

E-commerce blog prowadzony przez Grupę Unity, http://www.ecommerceblog.pl/tag/multichannel-commerce/

Piotr Wrzalik

Jako wiceprezes zarządu Grupy Unity odpowiedzialny jest za rozwój biznesu i zarządzanie Biznesowymi Centrami Kompetencji. Od 13 lat „w branży” jako analityk biznesowy, doradca, project manager; współtwórca jednych z pierwszych rozwiązań e-commerce B2B i B2C w Polsce. W roku 1997, wraz z upowszechnieniem się Internetu w Polsce, rozpoczął pracę w Contium (dziś Grupa Unity) – początkowo jako programista, później jako kierownik sekcji aplikacji internetowych. Autor strategii rozwoju oraz oferty rozwiązań nowoczesnej sprzedaży wielokanałowej w firmie. Pry- watnie – ojciec dwójki dzieci, zapalony biegacz długodystansowy, rowerzysta górski i muzyk.

Grupa Unity

Jeden z największych dostawców IT dla e-biznesu w Polsce. Swoim klientom dostarcza narzędzia wspierające wielokanałową sprzedaż i dystrybucję, rozwiązania usprawniające procesy w środowisku pracy, a także oferuje wdrażanie i integrację dedykowanego oprogramowania dla sprzedaży wielokanałowej i e-commerce: platformę Unity.Commerce.

Dziś ma na koncie ponad 50 wdrożeń e-commerce oraz ponad 200 z zakresu e-marketingu i e-biznesu. Grupa może pochwalić się zatrudnianiem 200 osób, pracą z 3 lokalizacji (Kraków, Wrocław, Poznań), polskimi i zagranicznymi realizacjami. Firma od lat współpracuje z liderami w swoich branżach, w tym markami takimi jak: RTV Euro AGD, Marketing Investment Group, AGORA, Leroy Merlin, AB, Black Red White, 4Faces czy Top Secret.

Grupa Unity powstała z połączenia Contium, Internet Designers oraz Empathy – Internet Software House.

Planowanie strategii omnichannel i Customer Experience

„Widzimy naszych klientów jako gości zaproszonych na przyjęcie, którego jesteśmy gospodarzami. Naszą codzienną pracą jest ulepszanie każdego ważnego aspektu customer experience.” Te słowa Jeffa Bezosa definiują wszystkie najważniejsze wyzwania e-commerce na najbliższe lata i jednocześnie w prosty sposób odpowiadają na nie.

Liczba potencjalnych punktów styku z klientem (touchpoints) rośnie z każdym dniem, jednocześnie czas niezbędny na analizę danych i reakcję drastycznie się skraca. Organizacje muszą trwale zmienić swoje podejście do klienta i jego potrzeb, nie przestając realizować wszystkich celów produktowo–sprzedażowych. Z pomocą przychodzą im omnichannel (wszechkanałowość), Customer Experience, e-merchandising, programy lojalnościowe, personalizacja, kontynuacja czy e-commerce marketing.

Omnichannel i Customer Experience – „zakupy totalne”

Czym jest omnichannel? Można się chyba pokusić o stwierdzenie, że to „zakupy totalne”.

Z infografiki15 stworzonej przez Radware można się dowiedzieć, że:

40% ruchu w e-commerce pochodzi ze smartfonów, 10% z tabletów – łącznie osiągnęły już poziom ruchu z desktopów;

e-commerce mobilny rośnie 3 razy szybciej niż desktopowy;

97% użytkowników porzuca mobilne koszyki – przyczyn zjawiska można upatrywać w niskiej użyteczności, długim czasie ładowania strony, problemach z płatnościami. W tym świetle kontynuacja i przenikanie zyskują jeszcze bardziej na znaczeniu.

W modelu omnichannel wszystkie kanały sprzedaży powinny się przenikać. Sytuacja, w której klient ma możliwość powrócenia do porzuconego procesu zakupowego w dowolnym momencie i dowolnym kanale przestaje być hipotetyczna.

Przykładowo: klient wyszukuje produkt na smartfonie, dorzuca go do koszyka lub wish list (schowek, lista życzeń, prezentów czy zakupów), przerywa proces. Wraca do niego na desktopie, ale nie potrafi się zdecydować. Wędruje do sklepu stacjonarnego - skanuje metki w poszukiwaniu swojego produktu. Przymierza. Decyduje się na zakup. W salonie nie ma jego rozmiaru. Kupna dokonuje, więc poprzez responsywną stronę internetową sklepu, chwilę po wyjściu z punktu stacjonarnego albo korzysta z umieszczonego w sklepie tabletu czy kiosku.   

Inny klient przegląda blog kulinarny w poszukiwaniu inspiracji. Znajduje idealny przepis. Jednym kliknięciem dodaje wszystkie składniki do koszyka. Kurier przywozi zakupy. To nie koniec - chce powtórzyć kulinarny sukces, ale jest w sklepie stacjonarnym. Aplikacja informuje go gdzie znajdzie produkty ze swojej listy życzeń, może też zamówić produkty poprzez stronę responsywną i odebrać w drodze do domu.

Kolejny kupujący spóźnia się do pracy. Nie zdążył wypić porannej kawy. Przez aplikację mobilną zamawia kawę, która czeka na niego w ulubionej kawiarni. Po drodze skanuje widoczny w kawiarni kod QR ze zniżką na kolejną kawę. Checkinując się (meldując się) w kawiarni dostaje oferty lunchowe od okolicznych barów, z których będzie mógł skorzystać już za kilka godzin.

W sklepie odzieżowym następny klient wybiera i zabiera do przymierzalni kilka rzeczy. Nie mogąc się zdecydować na żadną z nich, robi sobie zdjęcia i poprzez odpowiednią aplikację umieszcza je online. Inni użytkownicy podpowiadają co kupić. Kupujący wyszukuje w porównywarce cenowej czy wybrane ubrania na pewno otrzyma w najlepszej cenie i na portalu z kodami rabatowymi poszukuje atrakcyjnej oferty ze sklepu internetowego. Kupuje na miejscu. Płaci aplikacją telefoniczną. Dostaje zniżkę za umieszczenie zdjęcia z odpowiednim hasztagiem na Instragramie. Po dokonaniu transakcji od operatora płatności dostaje propozycje zakupu towarów komplementarnych.

Inny klient postanowił po prostu posłuchać muzyki. Samochodem podróżuje do najbliższego parkingu P&R. Przesiada się do środka komunikacji miejskiej. Kontynuuje słuchanie tej samej muzycznej playlisty w biurze. Wracając do domu włącza tylko głośniki. W ciągu dnia zmienia urządzenia - telefon, odtwarzacz samochodowy, aplikacja desktopowa, na koniec dnia smart TV - nie zmienia jednak aplikacji. Dzięki usłudze abonamentowej dokonuje jednorazowej aktywacji, a później już tylko powiększa katalog utworów i decyduje czy skorzysta ze słuchawek czy przez bluetooth połączy się z głośnikiem.

Opisane sytuacje nie są niezwykłe. To „real-time”, zakupy w czasie rzeczywistym.

Zakupy list produktów z przepisów umożliwia Tesco UK i Listonic. W niektórych krajach kawę poprzez aplikację można zamówić w Starbucks. Geotargetowane zniżki przekazuje m.in. Justtag. Porównanie cen ułatwia Ceneo - co więcej przez aplikację można dokonać tam również zakupu. Wielokanałową lojalność już niebawem zbuduje się w oparciu o Zencard. Porównywanie zdjęć umożliwiał Lookmash. Zniżki za użycie hasztagów oferowane są w pop-up store’ach showroom.pl. Za wszystko można zapłacić dowolną aplikacją - Masterpass, IKO, iPKO czy płatnościami zintegrowanymi przez operatora telefonii komórkowej. Waitrose idzie krok dalej, dając możliwość importu listy zakupowej od głównych konkurentów. „Waitrose Jotter” pozwala na ręczne wpisanie listy zakupów w notatniku, a na jej podstawie generuje listę produktów proponowanych. McDonald’s umożliwia omijanie kolejek przez zamawianie w kiosku multimedialnym. Muzyki można słuchać przez Spotify, Tidal czy Deezer.

Rozwiązania wspierające customer experience (CX) w omnichannel powstają codziennie. Wyzwaniem nie jest ich samo wdrożenie, ale umiejętność zbierania i interpretacji danych. Kluczem do sukcesu jest zaprojektowanie logicznego ciągu interakcji, pomiędzy którymi klient może przeskakiwać w dowolny sposób i w dowolnej kolejności, ale jednocześnie maksymalnie dopasowanie procesu do specyfiki punktów kontaktu z klientem (touchpoints).

Kanały sprzedaży, jedno z ulubionych określeń osób związanych z handlem, przechodzą do historii. Konsekwencje tej zmiany nie są wciąż jeszcze do końca przewidywalne. Na pewno obowiązkowo należy oduczyć się zarządzania produktem i ceną w kanale sprzedaży, zoptymalizować do maksimum procesy logistyczne, nauczyć się myśleć nie przez pryzmat miejsca i produktu, ale klienta, jego zachowań, potrzeb, możliwości percepcji, a co najważniejsze jego rosnących oczekiwań.

W tym zdefiniowanym na nowo procesie zakupowym w centrum zainteresowania jest nie produkt, ale klient i customer experience (CX), czyli zestaw doświadczeń i procesów, których stał się on uczestnikiem. Wyznawcy podejścia multichannel (sprzedaż wielokanałowa) powiedzą w tym miejscu, że sklep tradycyjny, sklep internetowy, aplikacja mobilna, strona mobilna, fan page i profile w mediach społecznościowych wystarczą. Jeśli do tego uda się nakierować na klienta odpowiednią dawkę cross-channelowej (zintegrowana w wielu kanałach dotarcia do konsumenta) reklamy, realizacja sprzedaży - najważniejszego ze wszystkich KPI (kluczowe wskaźniki efektywności) - jest gwarantowana. I jest w tym sporo racji, redefinicji podlegają nie tyle miejsca sprzedaży i sposób dystrybucji produktów, ale oczekiwania klienta. Omnichannel to walka o niezakłóconą niczym dostępność - sklep/marka jest na każde zawołanie. Liczba potencjalnych punktów styku jest nieograniczona, a każda interakcja klienta z marką jest częścią całościowego doświadczenia, u którego podstaw stoi spójna i konsekwentnie egzekwowana strategia. Upraszczając - omni oznacza każdy, multi - więcej niż dwa.

Na jakie elementy zwrócić uwagę planując strategię wszechkanałową? Najistotniejsza jest spójność - począwszy od cen, które nie mogą różnić się z uwagi na kanał sprzedaży po najdrobniejsze szczegóły komunikacyjne czy związane z CX.

Polityka cenowa w omnichannel

Cena dla wielu sprzedających (merchantów) jest tematem szczególnie drażliwym. Powszechna świadomość, że Internet oferuje niższe ceny zdaje się nie przeszkadzać ani sprzedawcom, ani kupującym. Co prawda o wewnątrzfirmowych konfliktach na linii online - offline krążą branżowe legendy, ale na koniec dnia wszyscy są pogodzeni z trudną handlową rzeczywistością. Z raportu opublikowanego przez Displaydata6 wynika, że aż 42% badanych w USA i 46% Brytyjczyków jest przekonane o różnicach cenowych pomiędzy sklepami internetowymi a kanałem tradycyjnym. Wg tego samego raportu 52% badanych Amerykanów i 28% Brytyjczyków twierdzi, że dostępność towaru online vs. offline jest poważnym problemem.

Rozbieżności cenowe i aktualizację stanów magazynowych można postrzegać jako podstawowe bariery w budowie efektywnej strategii omnichannel. Ich bezpośrednią konsekwencją są zjawiska showroomingu (sytuacja, kiedy klient poszukuje i porównuje produkty online, ale dokonuje transakcji w sklepie tradycyjnym) i webroomingu (sytuacja, kiedy klient poszukuje i porównuje produkty w Internecie, ale dokonuje transakcji offline), z którymi mierzą się retailerzy. Seth Godin powiedział: Powód, dla którego cena jest wszystkim, na czym zależy Twojemu klientowi jest taki, że nie dałeś mu niczego poza nią. To źródło potencjalnej porażki może okazać się przewagą konkurencyjną. Największym sprzymierzeńcem okazuje się w tym przypadku Customer Experience.

W rzeczywistości, w której rywalizacja szerokością i dostępnością asortymentu, ceną i rabatami jest coraz trudniejsza, a często niemożliwa Customer Experience (CX) to jedyny czynnik, który przekłada się na unikalność oferty. Według raportu E-consultancy7 Quarterly Digital Intelligence Briefing: 2015 Digital Trends aż 23% respondentów wskazuje CX jako najbardziej oczekiwaną szansę dla swojej organizacji w tym roku, a 20% widzi w niej możliwość rozwoju na najbliższe pięć lat. Co ważne aż 78% badanych postrzega CX jako szansę na wyróżnienie się na rynku. Niestety to samo badanie pokazuje,  że tylko 12% dąży do integracji danych zbieranych online i offline. Projektowanie Cross-channel Customer Journey (wielokanałowej ścieżki zakupów) bez kompleksowej analizy poprawnie zebranych danych nie może skończyć się sukcesem.

Customer Experience (CX) jest definiowane jako suma doświadczeń klienta - użytkownika - uczestnika procesu komunikacji z marką, w czasie całego trwania relacji i z uwzględnieniem wszystkich punktów styku. Należy zadbać o to, by było projektowane nie indywidualnie dla każdego kanału - jak do tej pory, ale dla marki.

Elementy strategii omnichannel

Do strategii CX należy włączyć najlepsze doświadczenia klienta we wszystkich kanałach.

Od sklepów tradycyjnych warto zapożyczyć:

doświadczenia Visual Merchandisingowe (aranżacja przestrzeni handlowej) - dopracowane do perfekcji strategie ekspozycji produktów oraz komponowania ścieżki zakupowej w taki sposób, by klient na każdym kroku trafiał wprost na te produkty, które chce mu się pokazać;

umiejętność komponowania asortymentu w taki sposób, by wyrobić w kliencie przekonanie, że ma duży wybór i nie musi szukać dalej;

doskonałość tworzenia i eksploatowania bodźców oddziaływujących na wszystkie zmysły kupującego;

skuteczny cross-selling (oferta produktów komplementarnych) i up-selling (ekspozycja produktów podnoszących wartość paragonu).

Od e-commerce:

największy, pilnie strzeżony skarb - call-to-action, czyli umiejętność wezwania do zakupu “teraz”, bez pozostawiania klientowi jakichkolwiek wątpliwości, że oto właśnie znalazł najlepszą okazję;

technologie w służbie komunikacji z klientem;

direct marketingową automatyzację;

usability (użyteczność) i user experience oraz najlepsze doświadczenia w ich stosowaniu, które mogą stać się podwalinami do efektywnej strategii CX;

ogromną wartość, jaką stanowi szybkość analizy danych i reakcji na zmieniające się otoczenie;

możliwość personalizacji procesu zakupowego - korzystanie z zachowanych list produktów, schowków. Serwowanie idealnie dobranych rekomendacji.

Mobile’owi należy zabrać:

wszechobecność;

umiejętność kompresji wielkiego świata zakupów, marek, social mediów do kieszonkowych rozmiarów;

skanery kodów;

geolokalizację;

aplikacje umożliwiające kreowanie tego, co tak rzadko potrafią wykorzystać marketerzy - social proof;

płatności mobilne;

na koniec, dziękując i kłaniając się nisko, warto pożyczyć umiejętność przekształcania użytkownika - odbiorcę przekazu w kreatora treści. Przekaźnik stał się przekazem - teza postawiona w latach 60-tych przez McLuhana jest teraz prawdziwa jak nigdy dotąd.

To nie koniec listy obowiązkowych punktów naszej strategii. Warto włączyć do niej nowe nośniki - smart TV, konsole, internetowe radio i serwisy streamingowe, czytniki e-booków, zyskujące z każdym dniem na znaczeniu digital signage i dołożyć to, co najlepsze z programach lojalnościowych. Kluczowe elementy można mnożyć. Większość z nich jest powszechnie znana i wykorzystywana przez marki, niestety osobno. Dlatego projektowanie customer journey trzeba zacząć od analizy i zniwelowania międzynarzędziowych i międzykanałowych barier.

Omnichannel - oczekiwania klientów

Accenture zbadało oczekiwania klientów co do korzystania z dobrodziejstw omnichannel8:

respondenci zapytani o to z jakich możliwości korzystaliby gdyby były dostępne na ich urządzeniach mobilnych podczas zakupów w kanale tradycyjnym odpowiedzieli:

88% skorzystałoby z oferowanych programów lojalnościowych lub promocji real-time podczas zakupów

82% - z urządzeń “endless-aisle”, czyli np. kiosków multimedialnych, by zamówić z dostawą do domu produkty niedostępne w sklepie

79% - z multimedialnych lokalizatorów produktów w sklepach

77% zeskanowałoby produkty podczas ich fizycznego dodawania do koszyka

74% skorzystałoby z opinii i ocen publikowanych przez innych użytkowników

63% odpowiedziałoby na promocje zaproponowane na podstawie zeskanowanych produktów z koszyka

45% chciałoby pełnej integracji programów lojalnościowych online i offline

61% zapłaciłoby telefonem

38% repostowałaby w social mediach zdjęcia produktów i oferty specjalne

Wnioski z badania są dość smutne – większość sprzedających nie potrafi nadążyć za oczekiwaniami klientów, a nawet posiadając rozwiązania, których oczekują, nie potrafi ich odpowiednio wypromować.

Omnichannel - wyzwania dla marketerów

Jak wszystkie te opisane sytuacje widziane są przez marketerów? Klient porzuca koszyk i wędruje do sklepu stacjonarnego, by przymierzyć produkt, tam skanuje kod QR, melduje się albo lokalizuje go nasza aplikacja mobilna, na koniec kupuje przez mobile. Jak w takim przypadku zaplanować remarketing?

Inny klient wielokrotnie ogląda produkty online, dodaje je nawet do koszyka. Wreszcie dokonuje zakupu i oddaje produkt. Zwrotu dokonuje w sklepie stacjonarnym albo Paczkomacie. Jak zaplanować rekomendacje i bundle (pakiet produktów lub usług, które kupowane w zestawie powinny być tańsze niż każdy z elementów kupowany oddzielnie)?

Kolejna osoba w sklepie internetowym ogląda najnowsze kolekcje, ale kupuje offline tylko produkty z wyprzedaży. Jak w jej przypadku zastosować marketing automation?

Jeszcze inna lajkuje wybrane marki na fan page’u, ale nie chce “wpaść na zakupy”. W jaki sposób wysłać jej zaproszenie?

Ostatni klient bardzo dokładnie wypełnia wszystkie dane w swoim profilu w programie lojalnościowym. Wiadomo jakie kolory lubi, jaki nosi rozmiar, jak często dokonuje zakupów, czy reaguje na promocje, wiadomo, o której godzinie odbiera e-maile. Dlaczego nie można trafić do niego z ofertą?

Znalazł się jeszcze jeden, taki który przypadkiem ogląda telewizję. Widzi w niej reklamę e-sklepu, natychmiast wpisuje jego nazwę w wyszukiwarkę na urządzeniu mobilnym. Wchodzi na stronę. Po chwili zapomina o zakupach. Włącza na desktopie serwis wideo. Na koniec przez pomyłkę resetuje telefon. Jak przypomnieć mu ofertę?

To dość osobliwi i szczególni klienci? A może są zupełnie zwyczajni, tylko sprzedawcy, tak mocno zafascynowali się własną ofertą, że przestali dostrzegać ich indywidualność?

Problem braku jednolitych wskaźników i zintegrowanych danych jest zdecydowanie największą barierą na drodze tworzenia cross-channelowych taktyk i strategii.

Lata doświadczeń w obsłudze poszczególnych kanałów sprzedaży zaowocowały wypracowaniem wskaźników i metodyki analizy danych, które w szybki sposób pozwalają ocenić ich efektywność.

Począwszy od prostych analiz ilościowych -  odwiedzin sklepów internetowych i tradycyjnych, danych transakcyjnych, natężenia ruchu w określonych porach dnia, wpływu Visual Merchandisingu (VM, aranżacja przestrzeni handlowej) na sprzedaż określonych grup produktowych i wielu innych wskaźników po skomplikowane badania jakościowe, które przeprowadza się na klientach - wszystko to w obliczu analizy międzykanałowej zdaje się być banalnie proste. W omnichannel wyzwaniem jest już samo zbieranie wiarygodnych danych. Ich analiza - jeśli uda się wypracować spójne KPI - zdaje się być problemem drugorzędnym. Na końcu łańcucha pułapek stoi jednak termin klucz - czas rzeczywisty.

Lojalizacja „real-time”

Określenie „real-time” połączono z metodami analizy danych i narzędziami marketingowymi. E-commerce z coraz większym powodzeniem wykorzystuje real-time marketing (jak najszybsze reagowanie na bieżące wydarzenia lub trendy) czy różnego rodzaju mechanizmy predykcyjne. Handel tradycyjny w niektórych obszarach próbuje zbliżać się do czasu rzeczywistego. Replenishment (optymalne zarządzanie stanami towarów w magazynach i na półkach sklepowych) czy akcje kuponingowe (oparte na sprzedaży za pomocą kuponów rabatowych) z wykorzystaniem drukarek przy kasach, chociaż są obszarami odległymi, pokazują kierunek, w którym zmierza retail. Niestety coraz częściej “real-time” to już za późno. Wygląda na to, że użytkownik-klient redefiniował już pojęcie czasu. Nie chce klikać w banery, nie reaguje na komunikację bezpośrednią, nie ma czasu na słuchanie ofert call-center. Co więcej, biorąc udział w coraz liczniejszych programach lojalnościowych gubi karty, nie pamięta haseł, nie chce tracić czasu na przepisywanie czy skanowanie numerów kart, nie ma najmniejszej ochoty na podawanie kodów pocztowych czy daty urodzenia. Jednocześnie oczekuje niepowtarzalnej personalizowanej zachęty do zakupu, która potwierdzi jego wyjątkowość.

W ten sposób od real-time płynnie przechodzi do no-time, a cross-channelowa lojalizacja musi stać się elementem strategii CX.

Główne oczekiwania marketerów wobec programów lojalnościowych to:

budowa lojalności klienta rozumianej jako większa częstotliwość zakupów,

pierwszeństwo marki w świadomości klienta,

pozyskanie danych pozwalających na analizę zachowań zakupowych i lepsze planowanie oferty,

uzyskanie zgody na komunikację wszelkimi możliwymi kanałami.

W tradycyjnym modelu od klienta dodatkowo wymaga się zapamiętania danych dostępowych, noszenia karty, ściągnięcia aplikacji. Do uczestnictwa w programie najczęściej zachęca się oferując rabat, punkty, gratisy, pierwszeństwo w otrzymywaniu ofert specjalnych, a coraz częściej oferty dedykowane wysyłane zamiast do uczestników programu, którzy zapłacili za nie własnymi danymi, do całej bazy.

Lojalizacja w ramach customer experience musi oznaczać coś zupełnie innego. Skuteczny program powinien zostać zaplanowany jako jeden z touchpointów. W zależności od momentu życia, statusu materialnego, zainteresowań, sposobu konsumpcji mediów inaczej projektuje się interakcję.

Osoby polujące na tańsze oferty prawdopodobnie zadowoli dodatkowo obniżona cena. W modelu tradycyjnym przygotowuje się rabat, drukuje gazetkę, wysyła mailing z kuponami i czeka na reakcję klienta, który - jeśli jest bardzo wrażliwy cenowo - zanim wróci do sklepu sprawdzi dokładnie oferty konkurencji. Bonusy cenowe oferowane w czasie rzeczywistym, oferty dopasowane do aktualnego koszyka zakupowego czy przygotowane na podstawie zachowań i przyzwyczajeń zakupowych, z ograniczonym terminem realizacji często traktowane są jako jednorazowa, niepowtarzalna najlepsza oferta. Co więcej - klient czuje się doceniony, bo oferta, nawet jeśli tylko z przeceną, jest stworzona specjalnie dla niego.

W przypadku osób o lepszym statusie materialnym skuteczna lojalizacja musi być oparta nie tylko o personalizację i unikalność oferty, ale też jej prestiż. Gdy klient otrzyma coś, czego sam nie może kupić, wartość nagrody w jego oczach wzrośnie.

Abstrahując od nagrody i jej wartości, program lojalnościowy będący częścią omnichannelowego customer experience musi być:

dostępny na tych samych zasadach w każdym kanale sprzedaży,

prosty w obsłudze i niewymagający skomplikowanego logowania i zapamiętywania danych dostępowych (w sytuacji idealnej to sprzedawca musi zidentyfikować klienta).

Ważne są czytelne zasady redempcji (dystrybucji nagród w zamian za np. punkty, kody kreskowe) i nagrody będące kontynuacją historii marki. Co najważniejsze, mechanika i zastosowana technologia musi pozwalać na analizę danych w czasie rzeczywistym i incentywizowanie klienta (nagradzanie za wypełnione zadania) ofertą odpowiadającą jego oczekiwaniom.

Największym wyzwaniem zdaje się być powiązanie danych offline i online. Skoro liczba organizacji “digital-first” rośnie, analiza danych z e-commerce nie powinna być problemem. W tym samym czasie w retailu nadal wypełniamy przy kasie papierowe ankiety, dostajemy SMS-y z ofertą dostępną tylko w jednym wskazanym salonie wybranym dla nas z ogólnokrajowej sieci i prężnie działającego sklepu internetowego, który w tym samym czasie wysyła do nas kolejne mailingi z „okazjami dnia”. Taki proces na pewno nie jest przyjazny dla klienta. Z badań przeprowadzonych przez amerykański program lojalnościowy COLLOQUY i platformę FanXchange59 - 48% spośród 1000 respondentów jest sfrustrowana nagrodami oferowanymi w programach lojalnościowych. To potencjalnie połowa klientów, którą zamiast lojalizować odsyłamy do konkurencji.  

W przywoływanym wcześniej raporcie E-consultancy/Adobe10, na pytanie o to, które z obszarów związanych z digitalem są priorytetowe dla twojej organizacji w 2015 roku, 30% respondentów wskazało targetowanie i personalizację, 29% optymalizację kontentu, 27% zaagnażowanie w social mediach. Tylko 15% udzieliło odpowiedzi marketing automation, 12% odniosło się do łączenia danych pochodzących z kanałów online i offline, 9% wskazało real-time marketing, a 6% chciało analizować statystyki aplikacji mobilnych. Może to oznaczać, że połowa hurra entuzjastów personalizacji i targetowania to wyznawcy starej „excelowej” szkoły analitycznej. W świetle tych statystyk pytanie o to, w jaki sposób zamknąć w tabelkach omnichannel, pozostaje otwarte.

Personalizacja

Personalizacja to nieskończony zbiór działań, które można podjąć, projektując kolejne doświadczenia klienta.

Cele nadrzędne personalizacji to:

zwiększenie współczynnika konwersji

ocalenie klienta przed niechcianymi treściami i wprowadzenie go do świata marki najwygodniejszą dla niego drogą.

W e-commerce personalizację umożliwiają skomplikowane algorytmy rekomendacji wykorzystywane na stronach sklepów, w mailach czy reklamie display’owej. Ogromnym i wciąż częściowo niezagospodarowanym polem jest automatyzacja - zarówno komunikacji, jak i kontentu oraz wysyłanie komunikacji w porach najwyższej aktywności użytkownika.

Personalizacja to również opcja predefiniowania swoich preferencji zakupowych w panelu klienta. Dzięki technologii o tym, jaką ofertę widzi nie decyduje już nawet sam klient, ale jego zachowania w sieci. Możliwość prowadzenia kampanii cross-device (pozwalająca rozpoznać użytkownika korzystającego z różnych urządzeń) upraszcza planowanie procesów związanych z komunikacją elektroniczną. Istotnym pytaniem jest to, jak personalizować punkty styku w kanale tradycyjnym, a przede wszystkim jak właściwie zidentyfikować klienta i przypisać do niego posiadane informacje.

Zakładając, że klient posiada smartfon lub kartę kredytową, można próbować wykorzystać aplikację z geolokalizacją albo czekać na dokonanie przez niego płatności i identyfikować go na podstawie danych z terminala płatniczego. Bez żadnych założeń można okleić sklep kodami QR, zapraszać do udziału w konkursach SMS-owych, zachęcać do check-in’owania, oznaczenia zdjęć ze sklepu hasztagiem, płacenia selfie, liczyć na to, że będzie miał aktywny bluetooth. Można też postawić kiosk multimedialny z rozszerzoną ofertą, zintegrowanymi płatnościami mobilnymi i darmową dostawą zakupów do wskazanego punktu, pozwolić skanować kody kreskowe, generując nie tylko listy zakupowe, ale przekazując dane do tworzenia ofert dedykowanych, stworzyć wygodne pick-up pointy (punkty odbioru przesyłek), w których klient odbierze zamówienie w kilka godzin po jego złożeniu. W tradycyjnym kanale sprzedaży wyzwaniem jest nie tyle stworzenie miejsca walki z e-commerce, ale wykorzystanie wszystkich dostępnych technologii w celu lepszego zrozumienia potrzeb klienta.

Salony stacjonarne mają jeszcze jedną przewagę - praktycznie nieosiągalny dla sklepów internetowych i mobilnych visual merchandising. Nieograniczona możliwość kreowania oddziaływujących na wszystkie zmysły bodźców sprawia, że łatwiej o zaangażowanie klienta. Kontakt z profesjonalnym sprzedawcą dodatkowo pogłębia relacje z marką, a przynajmniej powinien. Tymczasem 28% respondentów badania Displaydata w USA i 21% w UK stwierdziło, że personel sklepowy jest niedoinformowany. Jak informować o produkcie i prowadzić aktywną sprzedaż ze “słabym sprzedawcą”? Projektując procesy bliskie e-commerce.  

Jak wynika z raportu Accenture11:

55% klientów chciałoby otrzymywać unikalne oferty cenowe, automatyczne rabaty, przedsprzedaże oparte o historię zakupową;

53% chciałoby uczestniczyć w cross-channelowym programie lojalnościowym;

45% chciałoby kompletnego połączenia programów lojalnościowych z historią zakupów we wszystkich kanałach;

43% oczekuje jednego konta klienta we wszystkich kanałach, które ułatwi proces zakupowy.

W styczniu tego roku FitForCommerce zapytało 100 managerów o to, czy posiadane przez nich dane wystarczą do personalizacji procesu zakupowego. Dwie trzecie badanych odpowiedziało, że ma odpowiednie dane, ale tylko jedna trzecia wie jak zrobić z nich użytek. Według badania 76% managerów stawia na personalizowane elementy na karcie produktu, 57% wykorzystałoby personalizację na stronie głównej.12 Marząc o skomplikowanej i kompleksowej personalizacji i wykorzystaniu Big Data, łatwo zapomnieć o tym, że z korzysta się z tego narzędzia od lat.

Dynamiczny remarketing, dynamiczna optymalizacja kreacji graficznych w kampaniach display’owych, automaile, newslettery z możliwością zapisu na ofertę konkretnej grupy asortymentowej czy choćby wysyłki w konkretne dni, oferty promocyjne wywoływane przez określone zachowania klienta, bloczki rekomendacji - to pierwszy krok. Jeśli przynosi efekty, warto zastanowić się nad personalizacją strony głównej, kart produktu, pełną automatyzacją newsletterów, SMS-ów, ofert promocyjnych.

Nie można zapominać jednak o pozostawieniu użytkownikowi możliwości przywrócenia pierwotnych ustawień, czy wprowadzenia zmian w zakresie ofert i treści newsletterów. To, że dokonał kiedyś jednego zakupu w przypadkowej kategorii, nie oznacza, że do niej ograniczają się jego zainteresowania zakupowe. „Ręczna” personalizacja prowadzona przez wiele sklepów prowadzi często do błędnych wniosków, a co za tym idzie zaszeregowania klienta do niewłaściwej grupy targetowej.

To tylko niektóre z trendów, jakie zyskują na znaczeniu na rynku e-commerce. Ważne by – przed rozpoczęciem wybiórczego wdrażania nowinek – zmienić swój sposób myślenia o kanałach sprzedaży. Sam cross-channel marketing bez dostosowania i ciągłej optymalizacji potencjalnych punktów styków nie wystarczy. W oczekiwaniu na nową grupę klientów, którzy nie znają świata bez social mediów, hasztagów, geolokalizacji, szybkiego dostępu do wszystkich kanałów komunikacji, co więcej którzy nie boją korzystać z technologii w real-time, a klasycznym reklamom wyznaczają granice poprzez ich blokady, trzeba jak najszybciej nie tylko redefiniować podejście do sprzedaży, ale wypracować metodologię korzystania z łączonych danych zbieranych wszędzie tam, gdzie klient ma styczność z przekazem.

Warto doczytać:

Raport z badania “Omnichannel Commerce”: http://raport.unitycommerce.pl/

Strategia omnichannel, Marketer+ 3/18: http://sklep.marketerplus.pl/marketer_3_18.html

A roadmap to Omnichannel Championship: http://www.openbravo.com/content/pdf/ebookaroadmaptoomnichannelchampionshipen.pdf

Justyna Dziegieć

E-commerce Manager L’Oréal Polska. Poprzednio odpowiedzialna za e-commerce i marketing Showroom.pl - pierwszej polskiej platformy zrzeszającej niezależnych projektantów. Pracowała również jako Brand Manager lidera polskiego rynku sprzedaży internetowej empik.com oraz Marketing Communications Manager Answear.com. Od początku swojej ścieżki zawodowej związana z modą, komunikacją i e-commerce. Pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywała w Marketing Investment Group pracując dla marek Lacoste, Timberland, Bench, Sizeer, Umbro. Dyrektor Marketingu roku 2011 w konkursie MediaRun, współautorka książek „E-marketing. Pakiet startowy.” oraz „E-commerce manager. Profesjonalista w ehandlu”. Ma na swoim koncie również liczne współprace dziennikarskie m.in. z krakowskim oddziałem Gazety Wyborczej. Absolwentka Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej UJ oraz Marketingu i Reklamy Polish Open University.

showroom

Największa platforma online, skupiająca niezależnych projektantów i marki modowe w Polsce. Sprzedaje i promuje ubrania i dodatki z metką „made in Poland”, aktywnie rozwijając lokalny rynek branży mody. Wspiera marki zarówno pod kątem sprzedaży jak i marketingu, PR oraz najnowszych rozwiązań technologicznych. Selektywnie dobiera swoja ofertę, zapewniając swoim klientom dostęp do najnowszych trendów i unikalnych projektów polskich młodych projektantów.

http://www.getelastic.com/mobile-commerce-performance/ - źródła: Shopify, BI Intelligence, Google, Radware. Dane dotyczą rynku amerykańskiego.

Displadata.com – How can retail stores meet omni-channel shopper expectactions.

Raport E-consultancy / Adobe, Quarterly Digital Intelligence Briefing: 2015 Digital Trends

Raport Accenture: Seamless Retail Research Findings

Raport Live it up – Using experiental rewards to re-ignite member engagement. COLLOQUY / FanXchange

Raport E-consultancy / Adobe, Quarterly Digital Intelligence Briefing: 2015 Digital Trends

Raport Accenture: Seamless Retail Research Findings

http://www.fitforcommerce.com/items/personalization-infographic/

E-merchandising – podejście asymetryczne

Merchandising w sklepie internetowym jest jednym z kluczowych czynników, które wpływają na jego komercyjny sukces. W Internecie stosuje się podobne techniki eksponowania asortymentu i jego cech do tych, do których najlepsi sprzedawcy stacjonarni przywykli od dawna. Różnica tkwi raczej w środkach, jakie są do dyspozycji, oraz w nowych, kreatywnych sposobach ich wykorzystania. U podstaw e-merchandisingu leżą nieskomplikowane zagadnienia, takie jak fotografia produktowa odpowiedniej jakości, rzetelny i zrozumiały opis produktu, przemyślany sposób dotarcia do niego w katalogu sklepu przez klienta.

Bardziej zaawansowane zagadnienia to techniki merchandisingu asymetrycznego oraz elementy polityki cenowej, których poznanie i wdrożenie pozwoli na zwiększanie przychodów sklepu i na jego optymalizację wtedy, kiedy spełnia on już podstawowe wymogi dotyczące prezentacji i ułożenia. Jednak orientacja w zaawansowanych zagadnieniach e-merchandisingu jest nieoceniona również już na etapie planowania strategii i początkowych etapów działania e-sklepu, w procesie projektowania procesu zakupowego i ścieżki konwersji.

Merchandising, marketing, asymetria

Zrozumienie istoty merchandisingu asymetrycznego na początku może sprawiać kłopot. Dotyczy to również jego e-commerce’owej strony. Uchwycenie idei asymetrii w merchandisingu będzie łatwiejsze, jeśli spojrzymy na tę problematykę od strony kosztów marketingowych. Na razie – symetrycznych.

Typowe działania marketingowe generują koszty, które rozkładają się liniowo na wszystkie jednostkowe sprzedaże. W takim ujęciu wydatki marketingowe są naturalnie elementem kosztów sprzedaży (np. opłaty za masowe zdarzenia, takie jak wyświetlenia reklam w Google AdWords lub w internetowych systemach afiliacyjnych). Większość typowych działań marketingowych mieści się w tym schemacie generowania kosztów, dlatego nazywamy je działaniami symetrycznymi. Można tutaj wymienić także zachęty do zakupu, takie jak: darmowa dostawa (sprzedawca ponosi koszt każdej wysyłki), promocje w rodzaju „kup 2 sztuki, a dostaniesz 3” (ponoszony przez sprzedawcę koszt trzeciej sztuki przy każdej transakcji), poszerzanie katalogu w odpowiedzi na działania konkurencji (bardziej skomplikowany przypadek, ale są to koszty zaopatrzenia, składowania, zarządzania asortymentem – jest to także liniowy koszt marketingowy), różnego rodzaju działania SEM oraz zautomatyzowane reakcje na ruchy cenowe konkurencji – pociąga to za sobą nakłady ponoszone na redukcję marży, które w tym wypadku są mało przewidywalne.

Kiedy podejście symetryczne się nie sprawdza

Co złego jest w symetrycznych działaniach marketingowych? Są one bardzo kosztochłonne przy konkurowaniu ze znacznie silniejszym przeciwnikiem. Będą także niemal zupełnie nieskuteczne w wypadku walki z liderem danego segmentu rynkowego. To, że czołowe starcie z liderem rynku jest zazwyczaj najbardziej kosztowną i trudną strategią wejścia, jest starą prawdą ekonomii. Na rynku e-commerce efekt ten jest równie silny co w handlu tradycyjnym. Czasami do zobrazowania słabych stron symetrycznych działań e-merchandisingowych używa się przypadku Amazon.com – to przykład konkurenta, w starciu z którym większość innych graczy na danym rynku e-commerce jest praktycznie bezsilna. W Polsce tylko nieliczne segmenty e-handlu są mocno skonsolidowane lub wręcz zdominowane przez pojedynczy podmiot. Można tu wskazać na rynek aukcji internetowych, porównywarki cenowe, w jakimś stopniu rynek płatności i w coraz większej mierze obszar ogłoszeń i elektroniki użytkowej. Można jednak przewidywać, że nasz rynek e-commerce będzie się rozwijał analogicznie do rynków zachodnich. Duży konkurent dzięki swojemu kapitałowi, zasobom organizacyjnym i know-how może skutecznie odpowiedzieć na wszystkie działania, jakie mieszczą się w arsenale tradycyjnego merchandisingu symetrycznego. Jest to dla niego możliwe, ponieważ będzie w stanie przeznaczyć większe niż mniejsi gracze zasoby finansowe, organizacyjne i intelektualne.

Świetnie obrazuje to przykład licytacji reklam AdWords – dla małego sklepu cena za uzyskanie wyświetleń na atrakcyjne hasła wyszukiwania jest bardzo często nieosiągalna. Symetryczne działania marketingowe pociągają za sobą symetryczną, tj. taką samą jakościowo, ale zwiększoną w skali, odpowiedź silniejszego konkurenta. Mały przedsiębiorca zostanie przelicytowany i skuteczność jego reklamy zmniejszy się na rzecz konkurencji gotowej do zainwestowania większej ilości gotówki w reklamę tego samego typu.

Asymetryczny ratunek

Istnieje jednak możliwość odpowiedzi asymetrycznej. Będą to takie działania, których koszty nie poddają się liniowemu, opisanemu powyżej, modelowi. Są one raczej jednorazowe lub cykliczne i nie zależą od wolumenu sprzedaży i zasięgu. Właśnie dlatego korzystanie ze środków asymetrycznych jest kluczem do przetrwania na rynku zdominowanym przez silniejsze podmioty.

Traktując działania merchandisingowe jako część kosztów marketingowych, dojść można do wniosku, że niemal wszystkie praktyki merchandisingowe, z powodu ich generalnie jednorazowej i cyklicznej struktury kosztów, należą do działań asymetrycznych. Dlatego też znakomicie nadają się do planowania strategii wejścia z e-biznesem na konkurencyjny rynek.

Zaawansowane techniki, jakie ma do wykorzystania e-merchandiser, to:

tworzenie unikalnych sytuacji zakupowych,

grupowanie produktów w zestawy oraz kolekcje,

wykorzystanie siły rekomendacji społecznościowych.

Na przykładach praktycznego wykorzystania tych technik w istniejących, dobrze prosperujących biznesach online bez trudu można zauważyć, że w większości wypadków takie praktyki merchandisingowe silnie wpisują się w strategię i tożsamość e-sklepów, tworząc czasem ich główny rynkowy wyróżnik.

Poppin –- zestawiaj i sprzedawaj

Poppin.com sprzedaje materiały biurowe – takie same jak inne sklepy z zaopatrzeniem dla miejsc pracy. Wygrywa jednak z konkurencją, grupując produkty w kolekcje kolorystyczne. Zmienia to kompletnie optykę klienta – z decyzji o zakupie długopisu tworzy decyzję o dekorowaniu otoczenia pracy zgranymi estetyczne zestawami przedmiotów. Poppin sprzedaje tani w produkcji, plastikowy asortyment, ale sprzedaje go na zadziwiającą skalę i z wysokimi marżami. Wszystko to zasługa umiejętności osób zarządzających sklepem w zakresie aranżacji i sortowania asortymentu. Jest to działanie w stu procentach merchandisingowe. Jego koszta są niewielkie – grupowanie produktów w inspirujące kolekcje nie pociąga za sobą mierzalnych kosztów.

Same produkty Poppin nie są unikatowe. Długopis w dowolnym kolorze kupić można niemal w każdym sklepie papierniczym. Ale już nie cały zestaw niebieskich akcesoriów na biurko. To oryginalny produkt zestaw i niepowtarzalna sytuacja zakupowa, w której klient ma wrażenie, że nabywa nie tyle przedmioty, co wyjątkową atmosferę, którą uda mu się dzięki nim wytworzyć.

Wanelo –- rekomendacje przyjaciół i intymność zakupów mobile

Idea Wanelo jest prosta, ale efekt końcowy to majstersztyk strategii i bardzo dochodowy biznes: aplikacja na iOS i Androida, która pozwala dzielić się ze znajomymi zdjęciami produktów. Na pierwszy rzut oka pomysł przypomina Pinterest. Różnica polega na tym, że droga do zakupu jest zredukowana do minimum – pod każdym produktem umieszczono tu przycisk Kup, który pozwala na finalizację transakcji obsługiwanej przez sklep-współpracownika Wanelo. Tym sposobem powstał „sprzedający serwis społecznościowy“, charakteryzujący się:

bezbłędnie spersonalizowanymi rekomendacjami (oferują je znajomi – z realu lub nie, których gustowi ufamy),

przyciskiem Kup, który tworzy okazję do zakupu impulsywnego,

atmosferą prywatności i intymności dzięki ograniczeniu zasięgu wyłącznie do platform komórkowych.

Od strony modelu biznesowego Wanelo działa podobnie jak internetowe showroomy – w modelu prowizyjnym od sprzedaży lub od wystawienia produktów. Przedsięwzięcie to jest znakomitym przykładem tego, jak do celów merchandisingowych można wykorzystać potencjał mediów społecznościowych. Jest to jeszcze jeden wzorzec wytworzenia unikalnej, kuszącej sytuacji zakupowej za pomocą środków wpisanych w samą mechanikę biznesu online.

Staples –- zaangażuj klienta w życie sklepu

Staples dostarcza materiały biurowe do firm i instytucji. W 2013 r. strona została znacznie przebudowana. Zrezygnowano wówczas z ogromnej i bardzo rozbitej kategoryzacji szerokiego asortymentu, która tak naprawdę odzwierciedlała strukturę magazynu, ale nie potrzeb klienta i potrzeb merchandisingowych sprzedawcy (to notoryczny problem wielu polskich sklepów). W jej miejsce wprowadzono zestawy i kategorie oparte na docelowych grupach klientów (np. dla firm, dla szkół, dla szpitali itd.) i przebudowano layout, aby eksponować to podejście. Efektem deklarowanym przez zarząd Staples było podniesienie konwersji o 100%.

Inną ciekawą cechą strony internetowej Staples jest angażowanie odwiedzającego w życie sklepu poprzez tzw. kategorie beta. Staples nie boi się pokazać klientom, że myśli nad kategoryzacją produktów i ją zmienia. Czasami wobec tego pojawiają się w sklepie kategorie oznaczone wprost jako beta – taką jest np. grupa opisana jako „dla szkół”. Ten zabieg ma następujące skutki:

oczywisty, czyli zwrócenie uwagi nowej, nieodkrytej przez konkurencję grupy konkretnych klientów (zaopatrujących szkoły w materiały biurowe/papiernicze) na asortyment, który może ich zainteresować,

sugestia: „Być może nie znajdziesz w tej chwili dokładnie tego, czego szukasz, ale ciągle pracujemy, więc może, kiedy wrócisz następnym razem, asortyment będzie już ciekawszy pełniejszy i lepiej dopasowany”,

obietnica: „Nasi konkurenci nie myślą o tobie, my to robimy. Zapamiętasz nas”.

Są to stosunkowo proste i mało kosztowne zabiegi, częściowo będące także decyzjami projektowymi, które należą wyłącznie do kategorii działań merchandisingowych, czyli do skutecznego zarządzania asortymentem, jego podziałem i prezentacją. To tylko kilka z wielu aspektów asymetrycznego merchandisingu. Inne z jego wcieleń to np. programy rabatowe, oparte nie na zniżkach i punktach rabatowych, lecz na modelu gamification – wirtualnych nagród. Znajdują one najszersze zastosowanie w rozwiązaniach e-commerce, które odbiegają od typowego modelu sklepowego (np. gry online z zakupami wewnątrz aplikacji, portale społecznościowe i rynek aplikacji mobilnych). Naturalny ekosystem programów gamification to środowisko, w którym można szeroko korzystać z mikropłatności. Innym aspektem e-merchandisingu jest także polityka cenowa oraz techniki takiego zestawiania produktów, by wywołać efekt asymetrycznej dominacji. Pozwala on wzmocnić impuls zakupowy klientów przez samo zestawienie towaru z innym dzięki odpowiedniej konfiguracji układu ich cech. Technika ta jest powszechna zwłaszcza na rynku elektroniki, który obfituje w produkty o licznych parametrach, których relacja do ceny towaru często nie jest dla klienta jasna.

Powyższe przykłady mogą być inspiracją do włożenia wysiłku w poszukiwanie unikalnych cech biznesu online, który – dzięki asymetrycznym, nisko kosztowym działaniom – można przekuć w komercyjny sukces.

Artur Belka

Manager operacyjny w Bold Brand Commerce Sp. z o. o. Zajmuje się doradztwem w zakresie strategii oraz user experience w planowaniu i projektowaniu rozwiązań e-commerce. Ma także doświadczenie w zarządzaniu wdrożeniami projektów. Ceni analityczne podejście do procesów projektowania. Autor licznych artykułów w prasie branżowej.

Bold Brand Commerce Sp. z o. o.

Innowacyjna agencja, której pracę wyróżnia skoncentrowane na aspektach biznesowych, strategicznych i brandingowych podejście do tworzenia rozwiązań e-commerce. Cel spółki to budowanie sklepów nie tylko sprawnych technicznie, lecz także tak dobrych merchandisingowo, by klienci pragnęli w nich kupować. W Bold Brand powstają projekty przemyślane biznesowo, dlatego preferowany model współpracy z partnerami to współpraca długoterminowa, w ramach której agencja oferuje wsparcie techniczne i consultingowe na wszystkich etapach prowadzenia biznesu online. Bold Brand Commerce skutecznie planuje całość procesu handlowego w Internecie: od strategii marki, poprzez politykę cenową, promocyjną, logistykę, do projektu sklepu oraz jego wdrożenia. Pracownicy agencji mają wieloletnie doświadczenie w tworzeniu złożonych rozwiązań e-commmerce opartych na wiodącej platformie Magento dla klientów działających w sektorach B2C i B2B w Polsce, Szwajcarii, Australii, Niemczech i Stanach Zjednoczonych.

Płatności w e-commerce

Dynamiczny wzrost i zmiany na rynku internetowym sprawiają, że procesy i rozwiązania stosowane na nim jeszcze kilka lat lub nawet kilka miesięcy wcześniej tracą swoją dotychczasową wartość. Wymagają one ciągłych udoskonaleń, korekt i aktualizacji. Wobec takich wyzwań coraz większa liczba działających na rynku podmiotów powierza ich obsługę wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym.

Takie podejście pozwala zaoszczędzić czas potrzebny na zarządzanie działalnością. W konsekwencji przekłada się to również często na ograniczenie wydatków, które musiałyby zostać poniesione na ich wewnętrzne procesowanie. Przykładowo jeden z największych podmiotów sprzedających bilety lotnicze zatrudnia 3 osoby zajmujące się jedynie księgowaniem wpłat od klientów. Podczas gdy opracowanie i wdrożenie dedykowanego systemu automatyzującego ten proces wiązałoby się z dużymi nakładami, zastosowanie zewnętrznego systemu księgowania wpłat i zintegrowanie go z własnym systemem pozwoliłoby na pełną automatyzacje wpłat, przyspieszanie transakcji (przelewy realizowane i księgowanie w czasie rzeczywistym) oraz bezpośrednie oszczędności (wyspecjalizowani pracownicy nie musieliby już ręcznie księgować wpłat).

Płatność jest jednym z najistotniejszych kroków w każdym procesie zakupowym. Wybór optymalnego rozwiązania do obsługi płatności jest niezwykle istotny dla prowadzenia rentownej sprzedaży internetowej.

Metody płatności w handlu elektronicznym

Rynek polski, w odróżnieniu od krajów takich jak Wielka Brytania, Niemcy czy USA, jest silnie rozdrobniony pod względem preferencji płatniczych jego uczestników. W przeciwieństwie do wspomnianych państw, w których głównymi narzędziami płatniczymi są karty kredytowe, systemy zakupów z odroczoną płatnością czy wirtualne portfele, w Polsce zdecydowany prym w dalszym ciągu wiodą płatności realizowane bezpośrednio na konto sprzedawcy oraz przy odbiorze przesyłki (wg raportu „E-commerce w Polsce 2014. Gemius dla e-Commerce Polska”).

Il. 1. Najpopularniejsze w Polsce typy płatności za zakupy w Internecie

(„E-commerce w Polsce 2014. Gemius dla e-Commerce Polska”)

Taki stan rzeczy w dużej mierze spowodowany jest uwarunkowaniami historycznymi. W Polsce gospodarka przed transformacją ustrojowo-gospodarczą opierała się głównie na obrocie gotówkowym, co trudno uznać za dobre pole do rozwoju innych form płatności. Rynki krajów zachodnich wykształciły w tym czasie dużo bardziej rozbudowaną, sformalizowaną i elastyczną strukturę rozwiązań płatniczych. Wraz z pojawieniem się sprzedaży internetowej okazały się one stosunkowo proste do zastosowania w tym segmencie gospodarki.

Na początku lat 90. Polska była dla instytucji finansowych rynkiem nieznanym i niosącym spore ryzyko, chociaż ze względu na wielkość i potencjał – niewątpliwie interesującym. W związku z brakiem wspomnianych wcześniej narzędzi całość polskiego segmentu finansowego powstawała właściwie od podstaw. Było to jednak okazją do wprowadzania i testowania szeregu innowacyjnych rozwiązań opartych na możliwościach ówczesnego rynku. Rozwiązania te nieustannie ewoluowały, czego efektem jest jeden z najlepiej dziś rozwiniętych systemów bankowych w Europie. Do innych skutków zaistniałej sytuacji należy rozdrobnienie rynku oraz równoległe funkcjonowanie tradycyjnych form płatności oraz innowacyjnych (często na skalę światową) narzędzi płatniczych.

Mechanizmy płatności dostępne w Polsce

Biorąc po uwagę powyższe uwarunkowania, w dalszym ciągu konieczne jest udostępnienie klientom możliwości zapłaty tradycyjnym przelewem lub bezpośrednio przy odbiorze przesyłki. Jest to podyktowane wyborami kupujących, których nie powinno się ignorować. Nie należy jednak zapominać o nowych formach płatności, które bardzo często są już traktowane jako nieodzowny element biznesu internetowego.

Kierunek zmian w obszarze płatności wyznaczył sektor bankowy, wprowadzając do swojej oferty przelewy automatyczne (tzw. e-transfery/pay-by-linki), za pomocą których w czasie rzeczywistym można przekazać środki na konto sprzedawcy. Warunkiem takiej transakcji jest to, że klient i sprzedawca muszą posiadać konto w tym samym banku. Zważywszy na to, że w Polsce funkcjonuje ponad 40 wiodących banków, reguła ta rodzi spore problemy. Gdyby sprzedawca chciał realizować transakcje w czasie rzeczywistym za pośrednictwem wszystkich instytucji, w których jego klienci mogą mieć konto, musiałby zarządzać ponad 40 rachunkami.

Z punktu widzenia sprzedawcy istotne jest również, aby wśród oferowanych metod płatności znalazły się zyskujące w Polsce na popularności transakcje kartami kredytowymi i płatniczymi. Tutaj, tak jak w wypadku banków, warto zwrócić uwagę na to, do kogo kierowany jest produkt/usługa i jakie typy kart mogą być preferowane przez klientów. Przyjmowanie płatności tego rodzaju jest najistotniejsze w wypadku sprzedaży międzynarodowej, ponieważ dla klientów spoza Polski będzie to jedyna dostępna i znana metoda zapłaty.

Rozpoczęcie przyjmowania płatności kartami nie jest skomplikowanym ani czasochłonnym procesem, jeżeli firma współpracuje z agregatorem. W wypadku Tpay.com wystarczy jedynie wypełnić odpowiedni formularz dostępny w Panelu Odbiorcy Płatności i przesłać podpisaną umowę. Akceptacja płatności kartami kredytowymi i płatniczymi staje się coraz tańsza w związku z obniżkami stawek na rynku intercharge. Opłaty różnią się w zależności od typu karty, ale standardowo stawki prowizji zaczynają się poniżej 1%, a maksymalnie osiągają 2,5%. Jest to zatem kwota zbliżona do opłat związanych z przyjmowaniem e-transferów. Przyjmowanie płatności kartami w Internecie nie wiąże się z opłatami za korzystanie z terminala płatniczego, dlatego jest to oferta szczególnie atrakcyjna dla sklepów internetowych. Bramki do płatności kartą oferują również dodatkowe funkcje, jak np. możliwość integracji w ramach serwisu sklepu, zapamiętania karty klienta i płatności 1 kliknięciem podczas kolejnych zakupów.

Uzupełnieniem dla płatności kartą może być wykorzystanie wirtualnych portfeli, które są powszechnie stosowane i mają duży zasięg zarówno lokalny, jak i międzynarodowy. Jednym z najbardziej znanych wirtualnych portfeli jest system PayPal umożliwiający transfer środków między podmiotami na całym świecie. Uwzględnienie przyjmowania płatności za pomocą wirtualnych portfeli jest zatem szczególnie istotne dla firm obsługujących klientów zagranicznych. Niestety akceptowanie takich płatności jest obarczone stosunkowo wysokimi kosztami. Oprócz prowizji pobieranych za płatność kartą kredytową PayPal pobiera również własne opłaty, w związku z czym zakup staje się mniej opłacalny zarówno dla klienta, jak i sklepu. W takiej sytuacji lepszym rozwiązaniem jest bezpośrednie przyjmowanie płatności za pomocą kart kredytowych. Umożliwi to uzyskanie korzystniejszych stawek oraz ułatwi proces transakcji dzięki zmniejszeniu liczby pośredników.

Nie można również zapominać o zakupach ratalnych. Obecnie zamknięcie takiego procesu jest możliwe nawet w ciągu kilkunastu minut. Opcja płatności w ratach jest szczególnie przydatna w branżach oferujących droższe produkty, np. elektronika, RTV, AGD, fotografia, motoryzacja. Możliwość zakupu na raty zwiększa prawdopodobieństwo podjęcia decyzji o zakupie wartościowego przedmiotu. Niektóre systemy płatności online (np. PayU, Tpay.com, Dotpay) oferują możliwość zakupu na raty. Dzięki temu można zapewnić klientom pożądaną przez nich metodę płatności w ramach dotychczas używanego systemu. Sklepy mogą również udostępnić raty, podpisując umowę bezpośrednio z bankami. Jednym z banków oferujących takie rozwiązanie jest Alior Bank. W wypadku zakupów na raty koszty udzielania kredytu ponoszone są przez klienta.

Czym jest i w jaki sposób działa system płatności

Rozdrobnienie preferencji płatniczych e-konsumentów zrodziło potrzebę zintegrowanej obsługi transakcji zawieranych drogą internetową. Powstały systemy płatności nazywane również agregatorami. Głównym zadaniem systemu jest udostępnienie możliwie najszerszego wachlarza metod płatności odpowiadających preferencjom płatników. Ma to bezpośrednie przełożenie na zapewnienie realizacji transakcji w czasie rzeczywistym.

Wybierając system do własnego e-biznesu, warto skorzystać z oferty agregatora obsługującego jak największą ilość metod płatności. Średnio systemy płatności internetowych oferują ok. 35 kanałów. Najpopularniejszy polski agregator – PayU – oferuje 19 opcji, Dotpay ok. 40, a Przelewy24 i Tpay.com udostępniają ich ponad 40. Na wybór systemu powinny mieć jednak wpływ nie tylko liczba oferowanych kanałów, lecz także stawki czy dodatkowe możliwości wynikające z ich stosowania. Pozwoli to na zwiększenie szansy na finalizację transakcji online zgodnie z preferencjami płatnika i z całą pewnością nie pozostanie bez wpływu na konwersję.

Dostępność wybranego przez klienta kanału płatności jest jednym z elementów wpływających na zadowolenie z transakcji i chęć dokonania kolejnych zakupów. W takiej sytuacji dostarczenie użytkownikom pełnego spektrum metod zapłaty będzie świadczyć zarówno o dbałości o kupujących, jak i wysokich standardach płatności w sklepie. Warto nadmienić, że zdecydowaną większość (często ponad 90% wszystkich transakcji) stanowią przelewy bankowe.

Il. 2. Wybór dostępnych metod płatności w ramach serwisu Tpay.com

Na co zwracać uwagę, wybierając system płatności

Jeżeli wybrany system płatności spełnia oczekiwania dotyczące pokrycia rynku kanałami płatności, warto zweryfikować kilka dodatkowych kwestii.

Bezpieczeństwo. Jest to kwestia, która powinna zostać poddana ocenie już na samym początku procesu wyboru operatora płatności. Wybierać należy tylko te systemy, które działają zgodnie z zasadami przewidzianymi przez Ustawę o Usługach Płatniczych z dnia 19 sierpnia 2011 r. oraz posiadają m.in. Certyfikat PCI DSS Level 1 (otrzymują go firmy z branży finansowej po przeprowadzeniu audytu obejmującego wszystkie aspekty działalności badanego przedsiębiorstwa) i obecne są na międzynarodowych listach dostawców usług płatniczych, takich jak np. Visa Europe Merchant Agents List (www.visamerchantagentslist.com) lub MasterCard PCI Compliant Service Providers (www.mastercard.com/us/company/en/whatwedo/compliant_providers.html).

Integracja. Na etapie wdrożenia na pierwszy plan wysuwa się możliwość przeprowadzenia szybkiej i nieskomplikowanej integracji systemu płatności ze stroną internetową. W zdecydowanej większości wypadków całość takiego procesu powinna się zamknąć w ciągu kilku godzin. Agregatorzy udostępniają również gotowe moduły płatności do najpopularniejszych platform sprzedażowych. Przed wyborem systemu płatności warto sprawdzić, czy współpracuje on z platformą, z której zamierza skorzystać sprzedawca. Udostępnione przez agregatorów moduły obejmują najczęściej najpopularniejsze platformy e-commerce. W wypadku największych systemów płatności na rynku liczba udostępnionych modułów sięga kilkudziesięciu, obejmując zarówno rozwiązania w pełni komercyjne, jak i open source. Jeżeli sklep działa na własnej platformie, istnieje zwykle możliwość przygotowania odpowiedniej wtyczki lub innego narzędzia umożliwiającego podłączenie automatycznego systemu płatności do oprogramowania sklepu. W takich wypadkach przed podpisaniem umowy należy skontaktować się z agregatorem i ustalić dostępne możliwości w tym zakresie. Jeżeli sklep korzysta z jednego z istniejących rozwiązań, to proces integracji jest bardzo prosty i nie wymaga wsparcia programisty. Całość może zostać wykonana w ciągu zaledwie kilkunastu minut.

Zwroty. Jeżeli w ramach prowadzonej działalności istnieje możliwość pojawienia się zwrotów od klientów, to współpraca z systemem płatności również może usprawnić ten proces. Zdecydowana większość firm obsługujących płatności pozwala na zwrot transakcji do klienta bezpośrednio z poziomu systemu administracyjnego. Usprawnia to i skraca czas obsługi klienta w takich wypadkach.

Sklepy, dla których niezwykle ważna jest obsługa klienta na najwyższym poziomie, powinny dążyć do wdrożenia systemu oferującego zwroty natychmiastowe. W takim wypadku możliwe jest nawet pełne zautomatyzowanie procesu dodatkowo przyspieszające całą operację. Dostępność sprawnego systemu zwrotów ma szczególne znaczenie w branżach, w których towar zakupiony w Internecie może nie spełniać oczekiwań kupującego – np. w branży odzieżowej. Odpowiedni system i polityka zwrotu może w takiej sytuacji zadecydować zarówno o dokonaniu 1. zakupu, jak i decyzji o kolejnych. Nawet jeżeli klient zrezygnuje z zakupu i wystąpi o zwrot, odpowiednia obsługa i system natychmiastowych zwrotów mogą zadecydować o końcowym zadowoleniu z transakcji i propagowaniu dobrej opinii o danym sprzedawcy.

Dodatkowo w obszarze zwrotów istnieją rozwiązania pozwalające na automatyzację tego procesu, np. w wypadku, kiedy stan magazynowy nie pozwala na realizację zamówienia, wpłacona kwota może zostać automatycznie zwrócona klientowi.

Przepływ środków. W każdym przedsiębiorstwie istotną kwestią jest przepływ środków. Decydując się na współpracę z operatorem płatności, warto przeanalizować rynek pod kątem trybu i częstotliwości przekazywania zgromadzonych środków. W tym obszarze występują bowiem różnice, które mogą sięgać nawet kilku dni.

Częstotliwość wypłat zależy w dużej mierze od samego sklepu, jednak agregatorzy mogą proponować w umowach zapisy o możliwej zwłoce przy przekazywaniu środków na konto sprzedawcy. Najlepszy wybór to natychmiastowe wypłaty na żądanie lub system automatycznych wypłat (okresowy, np. raz na dzień lub raz na tydzień, bądź po przekroczeniu pewnego progu zgromadzonych środków). Dzięki temu przedsiębiorstwo zachowuje pełną płynność finansową i elastyczność umożliwiającą błyskawiczne reagowanie na potrzeby klientów i zmiany na rynku.

Mobile. W związku z dynamicznym rozwojem rynku mobilnego wybór operatora płatności powinien zostać dokonany również przez pryzmat jego możliwości w tym obszarze. Jeżeli sprzedawca inwestuje w budowę platformy sprzedażowej np. w technologii RWD, to z pewnością warto, aby system, który będzie realizował płatność, również działał w tej technologii lub był przystosowany do tych uwarunkowań.

Maksymalnym skróceniem procesu zakupu w sklepie internetowym jest finalizacja transakcji jeszcze na stronie sprzedawcy. Obecnie takie rozwiązanie jest możliwe do zastosowania w wypadku płatności kartami kredytowymi/płatniczymi.

Il. 3. Finalizacja transakcji na stronie sklepu za pomocą bramki zintegrowanej z serwisem sprzedającego

Finalizowanie transakcji na stronie sklepu za pomocą bramki zintegrowanej z serwisem sprzedającego to nie tylko przyspieszenie procedury i znaczna wygoda dla klienta. W związku z brakiem konieczności przechodzenia na kolejne podstrony agregatorów lub innych pośredników zaufanie klienta w stosunku do sklepu i metody płacenia kartą rośnie.

Istotne jest również bezpośrednie zwiększenie poziomu bezpieczeństwa transakcji poprzez zminimalizowanie ryzyka kradzieży danych czy phishingu. Zintegrowana bramka może również oferować dodatkowe funkcjonalności, jak np. automatyczne uzupełnianie danych na podstawie informacji podanych wcześniej podczas dokonywania zakupu lub możliwość zapamiętania karty. Jest to szczególnie istotne dla wiernych klientów, wielokrotnie dokonujących zakupu. Zadbanie o ich wygodę może przełożyć się na ich zadowolenie i wyższą częstotliwość zakupu, poprawiając tym samym wyniki sprzedaży.

Koszty. Często głównym kryterium wyboru systemu płatności jest cena. Najczęściej opłata za obsługę transakcji wyrażana jest w ujęciu procentowym. Na etapie porównywania ofert należy jednak dokładnie przeanalizować pozostałe opłaty umieszczone w cenniku. Często bowiem operatorzy płatności poza prowizją doliczają do transakcji opłaty stałe lub minimalne. Prowizja naliczana przez agregatora ma bezpośredni związek z opłatami pobieranymi przez poszczególne instytucje i będzie różnić się m.in. w zależności od banku klienta. Na jej wysokość ma też wpływ wybór metody płatności – dla e-przelewu wynosi standardowo 0,5–1,5%, podczas gdy dla e-transferu jest to przeważnie 1,5–2,5%. Opłaty stałe nie są najczęściej nominalnie wysokie – w systemie PayU jest to 25 gr, jednak w wypadku dużej liczby transakcji może to mieć znaczący wpływ na ostateczny koszt obsługi. Oczywiście z punktu widzenia sprzedawcy najlepszym wyjściem jest wybór operatora płatności, który nie pobiera tego rodzaju należności.

Referencje. Przed finalnym uruchomieniem systemu płatności warto również przyjrzeć się dotychczasowym wdrożeniom potencjalnego operatora. Bardzo możliwe, że obsługuje już firmę o podobnym profilu działalności i posiada rozwiązania, które są pożądane przez samego sprzedawcę i mogą usprawnić jego biznes.

Nie bez znaczenia pozostaje forma i tryb współpracy w toku zawartej umowy. Potrzeby zmian czy usprawnień mogą pojawić się na każdym etapie kooperacji, dlatego relacja z operatorem płatności powinna być partnerska i elastyczna. Operatorowi zależy na prawidłowym funkcjonowaniu procesu, który obsługuje, jeszcze bardziej niż samemu sprzedawcy, ponieważ zarabia tylko wtedy, gdy wszystko działa poprawnie i zgodnie z potrzebami klienta.

Podsumowanie

Największymi zaletami współpracy z systemem płatności są automatyzacja procesu sprzedaży oraz bezpieczeństwo i szybkość realizacji transakcji – zarówno dla sprzedawcy, jak i kupującego. System płatności funkcjonujący w ramach prowadzonej sprzedaży warto traktować jako element własnego biznesu. Konieczne jest bieżące śledzenie zmian i innowacji w strukturze wykorzystywanego rozwiązania. Nie można jednak zapomnieć o stałym monitorowaniu rynku, badaniu potrzeb i preferencji klienta końcowego. Formy i systemy płatności mają służyć w pierwszej kolejności właśnie jemu. Od tego, czy proces zakupowy zostanie zrealizowany bezpiecznie, zgodnie z preferencjami i szybko, zależy w dużej mierze to, czy będzie można liczyć na ponowne zakupy.

Michał Paluszczak

Dyrektor ds. sprzedaży w firmie Krajowy Integrator Płatności S.A. W Tpay.com od maja 2011 r. Odpowiedzialny za pozyskiwanie klientów oraz koordynację wdrożeń systemu płatności Tpay.com i innowacyjnego Systemu Zasileń Kont Wirtualnych na terenie Polski. Opiekun kluczowych klientów Krajowego Integratora Płatności S.A.

Tpay.com

Podstawowym celem firmy Krajowy Integrator Płatności S.A., do którego należy system szybkich i bezpiecznych płatności Tpay.com, jest wprowadzanie nowoczesnych i innowacyjnych technologii pozwalających klientom w łatwy i bezpieczny sposób dokonywać płatności

za zakupione w Internecie produkty i usługi.

Poza systemem standardowym firma rozwija równolegle 2 projekty: System Zasileń Kont Wirtualnych oraz aplikację mobilną RockPay. Firma od początku istnienia reprezentuje w 100% polski kapitał. Zajmuje się tworzeniem kompleksowych rozwiązań płatniczych najwyższej jakości oraz szerokiej gamy usług dodatkowych. Więcej informacji można znaleźć na: Tpay.com oraz www.kipsa.pl.

Decyzje technologiczne

Jak wybrać odpowiednie rozwiązanie do sprzedaży online

Wraz z rozwojem rynku i nieustannie wzrastającą liczbą narzędzi do sprzedaży online nawet początkujący handlowiec może w kilka minut stworzyć własny sklep internetowy. Jednocześnie wielość dostępnych rozwiązań sprawia, że e-przedsiębiorcy nie wiedzą, na które z nich się zdecydować. Aby dokonać najlepszego wyboru, warto poznać bliżej dostępne możliwości.

Sprzedaż w marketplace’ach

Większość przedsiębiorców rozpoczyna sprzedaż online od wystawienia swoich produktów w marketplace’ach, takich jak polskie Allegro czy SHWRM (w wypadku branży fashion) lub międzynarodowe eBay i Amazon. Wg statystyk Shoplo.com 30% e-sprzedawców, zanim otworzyło własne sklepy sprzedawało już w marketplace’ach. Takie platformy są wygodne na start ponieważ od razu gwarantują dotarcie do dużego grona odbiorców. Sam eBay ma już prawie 150 mln aktywnie kupujących użytkowników. Market- place’y są przy tym łatwe w obsłudze i mają wbudowane mechanizmy płatności, co sprawia, że każdy może z nich skorzystać, bez konieczności angażowania programistów.

Wybierając rozwiązania tego typu, trzeba się jednak liczyć z ogromną konkurencją – prawdopodobieństwo, że klient kupi produkt u danego sprzedawcy, przeglądając tysiące innych ofert, jest wyjątkowo niskie. Ponadto korzystanie z platform sprzedażowych wcale nie jest tanie – zazwyczaj pobierają one opłaty za wystawienie towaru oraz prowizję od sprzedanych przedmiotów (która waha się od kilku do nawet kilkudziesięciu procent). Marketplace’y nie pozwalają również na interakcję z konsumentami. Brak swobodnego kontaktu z klientem nie tylko komplikuje jego obsługę, lecz także znacznie utrudnia zbudowanie z nim długofalowej relacji. Prawdopodobieństwo, że bez niej konsument powróci, drastycznie spada. Korzystając z marketplace’u, trudniej też kreować pożądany wizerunek marki – użytkownicy trafiają do konkretnego sprzedawcy, widząc dany produkt w określonej cenie, a nie dlatego, że przyciąga ich brand. Klienci wobec tego pamiętają, że zakupu dokonali na Amazonie czy Allegro, a nie w sklepie danej marki. Ciężko zdobyć zaufanie i przywiązanie konsumentów, pozostając jednym z wielu.

Marketplace to dobre miejsce, aby zacząć przygodę z e-commerce i w sytuacjach, gdy priorytetem jest szybkie wystawienie dużej ilości ofert, a kreowanie marki stanowi kwestię drugorzędną.

Przykłady marketplace’ów: Allegro, eBay, Amazon, SHWRM, Etsy, DaWanda, Mustache.

Open source

Oprogramowanie open source pozwala stworzyć stronę e-sklepu i sprzedawać produkty samodzielnie (a nie w bezpośrednim towarzystwie ofert konkurencji) jak w marketplace’ach. Proces budowy marki jest w tym wypadku ułatwiony – w 1 miejscu skupia się wszystkich klientów, z którymi można prowadzić spójną komunikację i pracować nad tym, by identyfikowali produkty z wizerunkiem danego brandu. Działania takie można realizować zarówno na własnej stronie WWW (np. w zakładce O nas czy przez wtyczki social media lub blogowe), jak i dzięki zarządzaniu bazą klientów – wysyłając newslettery, przedstawiając inspiracje związane z produktami czy ogłaszając promocje.

Rozwiązania open source, choć bezpłatne, wymagają zaawansowanych umiejętności technicznych i nie sprawdzą się w wypadku osób początkujących. Aby stworzyć witrynę internetową, a później ją aktualizować i przebudowywać, konieczne będzie zaangażowanie programisty. Wiąże się to z wysokimi kosztami (1 godz. jego pracy to wydatek od 100 do nawet kilkuset złotych), których można było uniknąć w wypadku marketplace’ów.

Wybierając open source, właściciel działalności e-commerce narażony będzie także na koszty związane z opłatami za serwer (minimum 300 zł rocznie), domenę (od kilku złotych do nawet milionów w skrajnych przypadkach) i certyfikaty (min. 100 zł rocznie). Trzeba również liczyć się z tym, że twórcy oprogramowania tego typu często nie mają działu supportu, przez co z wszelkimi problemami czy wątpliwościami trzeba radzić sobie samemu.

Jeżeli twórca sklepu posiada wiedzę techniczną lub jest w stanie płacić developerowi, który zaangażuje się w pracę nad jego sklepem, otwarte oprogramowanie to optymalny wybór gwarantujący szerokie spektrum możliwości rozwoju.

Przykładowe rozwiązania open source: Magento, PrestaShop, osCommerce, OpenCart.

Platformy SaaS

Twórcy oprogramowania w modelu SaaS dostarczają narzędzi, które pozwalają otworzyć sklep internetowy kilkoma kliknięciami, nawet jeżeli nie ma się żadnej wiedzy technicznej. Wbrew pozorom tworzone za ich pomocą strony nie są słabo rozbudowane. Platformy oferują wiele zaawansowanych funkcji i integracji (np. wbudowane rozwiązania do płatności online, obsługi wysyłki zamówień, marketingu, księgowości, SEO czy analityki) oraz udostępniają gotowe szablony graficzne, które sprawiają, że całość wygląda profesjonalnie, a e-przedsiębiorca po prostu wybiera z gamy dostępnych elementów. Model SaaS przerzuca obowiązki zarządzania i aktualizacji oprogramowania z konsumenta na dostawcę. Kiedy właściciel e-sklepu zechce wprowadzić w swoim serwisie zmiany, może to zrobić samodzielnie, bez konieczności angażowania programisty. Większość platform tego typu oferuje swoim klientom wsparcie techniczne.

SaaS sprawdzi się dobrze również wtedy, gdy zarządzającym e-sklepem zależy na zbudowaniu silnej marki i relacji z klientami. Poza gotową stroną otrzymują oni do dyspozycji wiele aplikacji umożliwiających sprawny kontakt z konsumentami oraz angażowanie ich w rozwój brandu. Niektóre oprogramowania sklepowe (w Polsce np. Shoplo.com) udostępniają swoim użytkownikom aplikacje do sprzedaży wielokanałowej, dzięki czemu e-przedsiębiorca poza sklepem na stronie otrzymuje sklep na Facebooku, sklep w wersji mobilnej, integracje z Allegro, eBayem, Google Shopping itd. W ten sposób, wystawiając swoje produkty w wielu miejscach jednocześnie, sprzedawca dociera do różnych grup klientów, co przekłada się na nawet kilkukrotnie wyższą sprzedaż.

Przykładowe oprogramowania SaaS: Shoplo.com, Shopify, Volusion, Bigcommerce.

Oprogramowanie pudełkowe zamknięte

Pisząc o gotowych rozwiązaniach, warto także wspomnieć o tzw. oprogramowaniu pudełkowym zamkniętym. Decydując się na to rozwiązanie, klient płaci jednorazową opłatę, a w zamian otrzymuje software. Taka opcja korzystna jest dla osób, które chcą szybko uruchomić sklep, jednak nie mają zbyt rozbudowanych/specyficznych potrzeb odnośnie do integracji czy jego funkcjonalności. Wybierając oprogramowanie pudełkowe zamknięte, rezygnuje się z możliwości zmiany sklepu czy ingerowania w jego kształt – chronione jest ono zwykle licencją zamkniętą zabraniającą wprowadzania zmian przez zamawiającego.

Przykładowe oprogramowanie pudełkowe: AtomStore, cStore, GOshop, KQS, Shoper (sprzedawane na zasadzie samodzielnej licencji i jako SaaS).

Rozwiązania dedykowane

Ostatnia z dostępnych możliwości stworzenia sklepu to rozwiązanie dedykowane. Polego ono na tym, że płaci się programiście lub agencji za zbudowanie strony dostosowanej do potrzeb danego e-sklepu. Takie rozwiązanie najlepiej sprawdzi się w sklepie, którego twórcy od początku wiedzą, jakich funkcji będą potrzebować, i/lub chcą stosować skomplikowane narzędzia, niedostępne w gotowych rozwiązaniach. Przedsiębiorcy wybierający rozwiązanie dedykowane muszą się liczyć z wysokimi kosztami – w związku z tym, że ich strona jest tworzona od zera i wymaga wielu godzin pracy programistów, rozwiązanie to będzie niewątpliwie najdroższe ze wszystkich (od kilku do nawet kilkudziesięciu tysięcy złotych). Co więcej, przy wprowadzaniu wszelkich poprawek czy aktualizacji w sklepie jego właściciel uzależ- niony jest od agencji/osoby, która wykonała dla niego stronę. Wszelkie zmiany mogą więc pochłaniać dużo czasu i środków.

Tab. 1. Porównanie skuteczności omawianych rozwiązań w wybranych obszarach e-commerce

Podsumowanie

Nie ma 1 odpowiedzi na pytanie, które rozwiązanie do e-sprzedaży jest najlepsze. Każdy ma inne potrzeby, dlatego wybierając swój typ, trzeba zastanowić się, co jest kwestią najważniejszą. Warto jednak pamiętać, że stworzenie sklepu to dopiero początek – dużo trudniejsze jest wygenerowanie sprzedaży i sprawienie, aby biznes zaczął przynosić zyski. Dlatego, zwłaszcza na początku, dobrze zacząć nawet od małego sklepu, a zaoszczędzone pieniądze zainwestować w marketing, aby pozyskać klientów i zamówienia. Potem, wraz z rosnącymi zyskami, można myśleć nad rozwojem biznesu.

Agnieszka Lekszycka

Odpowiedzialna za działania marketingowe oraz zewnętrzną komunikację w Shoplo.com. Szczególnie zainteresowana tematyką social media i content marketingu. Zaangażowana w edukację właścicieli e-sklepów, zwłaszcza w zakresie marketingu.

Shoplo.com

Shoplo umożliwia stworzenie pięknego e-sklepu za pomocą kilku kliknięć oraz wielokanałową sprzedaż. Ponadto każdy klient zostaje od ręki wyposażony w wersję mobilną i sklep na Face- booku oraz możliwość skorzystania z fulfillmentu. Firma została wyróżniona licznymi nagrodami, m.in. Ekomers w kat. Innowacja Roku, oraz nominowana do The Next Web Startup Awards i na Firmę Polskiego Internetu (Internet- Standard). Była też finalistą Aulerów 2014.

Kosztochłonność biznesu w e-commerce

Wybór systemu e-commerce jest jedną z najtrudniejszych decyzji, którą muszą podjąć managerowie odpowiedzialni za tworzenie nowego czy rozwój działającego już sklepu internetowego.

Uruchamiając niewielki sklep, można sobie pozwolić na wybór prostego rozwiązania i liczyć na to, że w wypadku powodzenia zostanie ono zmienione na nowy, bardziej zaawansowany system (gdy sprzedawca lepiej pozna potrzeby zarówno swoje, jak i klientów). Przy tworzeniu sklepu, który ma być zintegrowany z istniejącymi kanałami sprzedażowymi firmy czy też zastąpić już istniejące rozwiązanie, błędny wybór może wiązać się z wysokimi kosztami finansowymi, a także stratą cennego czasu oraz problemami organizacyjnymi.

Total Cost of Ownership (TCO) to całkowity koszt pozyskania, instalowania, użytkowania, utrzymywania i w końcu pozbycia się aktywów w firmie na przestrzeni określonego czasu (źródło: Wikipedia).

W wypadku średnich i dużych sklepów wdrożenie systemu e-commerce to nie tylko praca programistyczna i uruchomienie strony internetowej, lecz także wiele procesów, które należy przeanalizować, zweryfikować i wdrożyć. Wiąże się to z ogromnym wysiłkiem zespołu odpowiedzialnego za implementację oraz wszystkich pracowników zaangażowanych w obsługę kanału e-sprzedaży.

Jaki system e-commerce wybrać?

Na to pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Wybór systemu jest zależny od wielu czynników, takich jak:

potrzeby w zakresie prezentacji i budowania oferty w sklepie,

wielkość ruchu, bazy klientów i przewidywana sprzedaż,

potrzeby w zakresie architektury systemu – wielojęzyczności, wielowalutowości, sprzedaży zagranicznej, różnorodności klientów,

konieczne integracje z systemami zewnętrznymi i wewnętrznymi,

posiadane zasoby – w tym czas i kompetencje.

Rodzaje kosztów związanych z wdrożeniem i utrzymaniem systemu e-commerce

Część kosztów wdrożenia i rozwoju systemu e-commerce jest niezależna od wybranego rozwiązania (np. przygotowanie specyfikacji, analiza istniejących wymagań, projekt graficzny). Inne wydatki mogą wynikać ze strategii biznesowej dostawcy, modelu, w którym udostępniane jest oprogramowanie (koszty zakupu licencji, koszty SaaS), kompetencji zespołu czy tempa rozwoju sklepu.

Tab. 1. Zestawienie najważniejszych kosztów uruchomienia e-sprzedaży z podziałem na grupy i ich charakterystyką

Koszty a rodzaj wybranego oprogramowania

Manager sklepu internetowego, wybierając oprogramowanie dla swojego biznesu, może zdecydować się na:

zakup licencji,

dzierżawę systemu (SaaS),

wdrożenie systemu open source,

stworzenie systemu dedykowanego przez firmę zewnętrzną,

stworzenie systemu dedykowanego wewnętrznie.

W zależności od wybranego rodzaju oprogramowania (w związku z jego wdrożeniem i utrzymaniem) koszty opisane w tab. 1 mogą występować z różną intensywnością lub nie występować w ogóle.

Tab. 2. Zestawienie kosztów w zależności od wybranego rodzaju oprogramowania

Intensywność kosztu:  duża,  średnia,  niewielka

*) W wypadku oprogramowania dedykowanego są przez to rozumiane koszty związane ze stworzeniem systemu e-commerce. W wypadku oprogramowania open source może pojawić się koszt zakupu rozszerzonej wersji oprogramowania (wersji komercyjnej, enterprise itp.).

Szczegółowa charakterystyka kosztów

Specyfikacja wymagań. Pierwsza rzecz, którą należy zrobić przed przystąpieniem do dalszych działań związanych z wyborem czy modyfikacjami istnie- jącego oprogramowania. Temat analizowania i planowania projektu IT jest szeroko opisany w literaturze informatycznej oraz prasie branżowej. Niezależnie od wielkości wdrożenia warto zapoznać się z podstawami metodologii wdrażania projektów i stworzyć dokument będący bazą do dalszych działań.

Analiza rozwiązań dostępnych na rynku. Na podstawie opracowanej specyfikacji, określonych celów i budżetu projektu budowana jest lista dostępnych na rynku rozwiązań. Następnie odrzuca się systemy, które nie spełniają istotnych założeń wymienionych w specyfikacji (rodzaj licencji, koszty, bezpieczeństwo, kluczowe funkcjonalności, skalowalność).

Specyfikacja i analiza to procesy realizowane często wewnętrznie przez firmę lub w 2 etapach we współpracy z wykonawcą.

Zakup licencji. Koszt występujący w razie zakupu produktu gotowego (licencji), wyboru systemu udostępnionego w modelu SaaS (w takim wypadku ma on charakter miesięcznego lub rocznego kosztu stałego), zakupu rozszerzonej wersji systemu open source lub wdrożenia systemu dedykowanego w oparciu o licencję systemu udostępnianego komercyjnie.

W wypadku mniejszych wdrożeń koszt licencji może stanowić 30–50% kosztów całego projektu. W większych projektach jego udział maleje na rzecz kosztów dostosowania (modułów dodatkowych, integracji).

Zakup gotowych modułów dodatkowych i modułów integracji. Oprócz zakupu licencji wdrożenie lub rozwój systemu może wiązać się z zakupem dodatkowych modułów, np.: modułu ofertowania, integracji z dostawcami, integracji z ERP, portalami (porównywarkami, Allegro, eBay itp.).

Wraz z rozwojem sklepu ilość powiązań z partnerami zewnętrznymi będzie coraz większa. Koszty modułów dodatkowych mogą być wliczone w cenę licencji lub stanowić dodatkowy wydatek. Często są one jednak niższe niż rozbudowanie takich funkcji przez programistę zatrudnionego w firmie.

Projekt graficzny. W wypadku niewielkich sklepów właściciele decydują się często na wykorzystanie gotowych szablonów sklepów dostępnych wraz z oprogramowaniem. Więksi sprzedawcy, chcąc wyróżnić się na tle konkurencji i zapewnić jak najlepsze doznania swoim klientom, decydują się na zaprojektowanie indywidualnej grafiki sklepu.

Prace związane z przygotowaniem projektu graficznego mogą obejmować elementy takie jak:

przygotowanie identyfikacji wizualnej – logotypu, papieru firmowego, taśmy, opakowań,

stworzenie kreacji graficznej,

przygotowanie kompletnego projektu sklepu internetowego (lista produktów, karta produktu, koszyk, ścieżka zakupowa, panel klienta, bannery),

stworzenie projektów e-mailów systemowych, newslettera, aukcji,

przygotowanie makiet,

badania i optymalizacja UX.

Wdrożenie szablonu. Koszty związane z oprogramowaniem projektu graficznego i dostosowaniem go do działania w wybranym systemie. Mogą obejmować także przygotowanie szablonów e-mailów systemowych, newslettera czy aukcji w systemach zewnętrznych.

Koszt wdrożenia szablonu graficznego zależy od trudności projektu, liczby stron do oprogramowania i użytej technologii (przygotowanie szablonu responsywnego zajmie znacznie więcej czasu niż klasycznej wersji desktopowej).

Migracja danych. Prace związane z przygotowaniem skryptów migracji ze starego systemu, np.:

kartotek produktów,

kategorii, stron producentów,

danych klientów – w tym specyficznych ustawień, jak np. grupa cenowa czy saldo punktów w programie lojalnościowym,

zamówień,

przekierowań adresów URL.

Oprogramowanie modułów dedykowanych. Prace programistyczne związane z koniecznością włączenia do systemu dodatkowych funkcji, np.: skryptów automatyzujących pracę obsługi sklepów (automatyczne rozpoznawanie przedpłat na konto, sprawdzanie dostępności w systemach ERP itp.), konfiguratorów produktów czy modułów integracji.

Przy szacowaniu kosztów modułów dedykowanych należy pamiętać o konieczności szczegółowego wyspecyfikowania działania tych funkcji oraz testach.

Uruchomienie integracji. Prace wdrożeniowe związane z uruchomieniem przygotowanych modułów wymiany danych (zmapowanie danych z różnych systemów, testy procesów, szkolenie dla pracowników, dokumentacja).

Hosting. Koszty utrzymania systemu na serwerach, w tym utrzymania kopii zapasowych, administracji serwerami, monitoringu.

Wsparcie programistyczne. Koszty wsparcia programistycznego w zakresie:

usług gwarancyjnych,

SLA – gwarancji dostępności systemu i czasu reakcji na zgłoszenie błędów,

dodatkowych prac programistycznych.

Aktualizacja oprogramowania. Koszty zakupu aktualizacji programu oraz prac programistycznych nad aktualizacją programu do najnowszej wersji.

Systemy e-commerce szybko się „starzeją” ze względu na zmieniające się otoczenie, w którym funkcjo- nują, zmiany API w systemach zewnętrznych, zmiany formatów XML, nowe systemy płatności, nowe przeglądarki internetowe, urządzenia mobilne itp.

Skalowanie systemu. Prace związane z optymalizacją systemu i jego dostosowaniem do wzrostu skali działania sklepu. Należy pamiętać, że koszty utrzymania mogą zależeć nie tylko od wielkości ruchu, lecz także od wielkości bazy produktowej, ilości i częstotliwości procesów integracji, konstrukcji szablonu itp.

Tab. 3. Zestawienie przykładowych cen usług związanych z wdrożeniem i utrzymaniem sklepu internetowego w zależności od rodzaju platformy

*) Większość firm oferuje różne pakiety usług graficznych – koszt prac jest zależny od ilości propozycji, podstron oraz zakresu działania (tylko szablon, dodatkowe bannery, szablony e-mailów, newslettera itp.).

Zestawienie kosztów wdrożenia w zależności od wielkości sklepu

W tab. 4 przedstawione są udziały kosztów w całkowitej cenie wdrożenia systemu AtomStore w zależności od rodzaju i wielkości sklepu. Przedstawione wielkości mają na celu zilustrowanie zależności pomiędzy wielkością wdrożenia a poszczególnymi grupami kosztów i dotyczą tylko części przypadającej na wynagrodzenie firmy zewnętrznej (nie obejmują kosztów wewnętrznych):

Tab. 4. Udziały kosztów w całkowitej cenie wdrożenia systemu AtomStore w zależności od rodzaju i wielkości sklepu

*) W wypadku małego sklepu – prosty szablon, w wypadku sklepu dedykowanego – projekt z szablonami e-mailów systemowych, newslettera, szablon w wersji responsywnej.

**) Dotyczy drobnych prac dodatkowych zleconych w ciągu pierwszych 12 mies.

***) W wypadku SaaS aktualizacje są dostępne przez cały okres trwania umowy. W wypadku licencji aktualizacja jest bezpłatna przez pierwsze 12 mies., tak więc coroczny koszt aktualizacji i przedłużenia gwarancji przypada na 13. mies. użytkowania systemu.

Rodzaj systemu a kształtowanie się kosztów w czasie

Dla osoby planującej wdrożenie systemu e-commerce istotne może być porównanie kosztów nie tylko wdrożenia, lecz także użytkowania systemu w czasie. Poniżej przedstawiono porównanie kosztów migracji niewielkiego sklepu internetowego (przychody roczne na poziomie < 1 mln zł). W skład usługi wdrożenia wchodzą:

przygotowanie specyfikacji,

projekt graficzny sklepu oraz newslettera,

wdrożenie szablonu w wersji RWD,

migracja danych ze starego sklepu.

Przewidziano także cykliczne zmiany w szablonie (2 razy do roku po 1000 zł) oraz uruchomienie modułów integracji z Allegro, kurierem oraz portalami tematycznymi. W wypadku open source dokonane będą 2 aktualizacje do najnowszej wersji systemu (każdorazowo koszt 1000 zł – 1 dzień pracy progra- misty). Koszty hostingu wynoszą 50 zł na mies.

Tab. 5. Porównanie kosztów wdrożenia i utrzymania niewielkiego sklepu w 3 modelach

Łukasz Plutecki

Współwłaściciel agencji NetArch, od 2009 r. zarządza rozwojem platformy e-commerce AtomStore.

netarch

Agencja interaktywna specjalizująca się w projektowaniu dedykowanych systemów e-commerce, portali internetowych, aplikacji biznesowych oraz realizacji kampanii marketingowych w wyszukiwarkach internetowych. Na rynku od 2006 r. W 2010 r. w ramach grupy NetArch powstała marka Sempai, a w 2011 – AtomStore, które uzupełniają ofertę firmy.

Platformy e-commerce w modelu SaaS

Czasy, w których otwarcie sklepu internetowego wiązało się z koniecznością zatrudniania sztabu programistów i projektantów, już dawno minęły. Rynek oferuje rozwiązania, które nie wymagają od użytkownika specjalistycznej wiedzy i pozwalają rozpocząć e-sprzedaż w kilka minut. Po wypełnieniu formularza rejestracyjnego oraz skonfigurowaniu podstawowych elementów sklepu (określeniu form płatności, dodaniu opcji dostawy, wyborze skórki graficznej oraz przede wszystkim uzupełnieniu bazy produktowej) sklep jest gotowy do użytku. Jedynym obowiązkiem właściciela jest uiszczanie stałej opłaty abonamentowej. Tak, najprościej rzecz ujmując, można określić działanie platform w modelu SaaS (Software as a Service – oprogramowanie jako usługa), w którym użytkownik dzierżawi oprogramowanie od dostawcy i utrzymuje je na jego serwerach.

Dla kogo?

Platforma sklepowa jest rozwiązaniem preferowanym w szczególności przez małe i średnie firmy rozpoczynające dopiero swoją przygodę z e-commerce. Dlaczego? Głównym argumentem są niskie koszty początkowe. Dzierżawa sklepu nie wymaga ogromnej jednorazowej inwestycji za hosting, instalację oprogramowania czy ewentualny support techniczny, gdyż pozostają one po stronie dostawcy usługi. Większość platform sklepowych udostępnia możliwość bezpłatnego testowania systemu nawet przez 21 dni. Po tym czasie można wykupić abonament i rozpocząć komercyjne użytkowanie. Jest to więc opcja szczególnie dogodna dla osób, które dopiero sprawdzają się w roli e-sprzedawcy. Jeśli do tego dostawca oferuje miesięczny model rozliczeń, bez obowiązku podpisywania umowy długoterminowej i uiszczania opłat z góry, oprogramowanie SaaS jawi się jako najlepsza polisa ubezpieczeniowa w razie biznesowej porażki. W każdej chwili można zrezygnować ze sklepu – bez poczucia, że wydało się majątek na oprogramowanie, które nie będzie wykorzystywane.

ZALETY

Największą zaletą korzystania z platformy sklepowej jest brak konieczności posiadania specjalistycznej wiedzy z zakresu programowania czy projektowania sklepów internetowych. W modelu SaaS dostawca na ogół oferuje kilka szablonów graficznych do wyboru, a rola właściciela może ograniczyć się wyłącznie do określenia wersji kolorystycznej, wgrania logotypu, ewentualnie stworzenia grafiki nagłówkowej. Do podstawowej konfiguracji sklepu, edycji stron informacyjnych czy wprowadzenia regulaminu wystarczy podstawowa umiejętność obsługi komputera. Właściciel może się zatem koncentrować na pozostałych aspektach prowadzenia e-biznesu i nie zaprzątać sobie głowy technikaliami.

Kolejnymi atutami są stałe wsparcie techniczne oraz systematycznie wprowadzane aktualizacje, które nie wymagają ingerencji administratora. W ramach abonamentu użytkownik otrzymuje możliwość założenia skrzynek pocztowych w domenie sklepu dla siebie i swoich pracowników. Dostawcy oprogramowania dbają też o stabilny hosting i bezpieczeństwo przechowywania danych. W razie jakichkolwiek awarii to po ich stronie leży odpowiedzialność za jak najszybsze przywrócenie prawidłowego funkcjonowania sklepu.

Argumentem przemawiającym za wyborem oprogramowania w modelu SaaS jest dostosowanie jego funkcjonalności do realiów panujących na polskim rynku e-handlu. Sklep ma przygotowane gotowe mechanizmy integracji z systemami płatności, operatorami przesyłek listowych i kurierskich, systemami księgowo-magazynowymi oraz innymi aplikacjami wspierającymi działanie e-sklepu.

Właściciele sklepów na platformach SaaS nie muszą martwić się o dostęp do narzędzi i usług wpierających jego promocję. Integracje z systemami do e-mail marketingu, porównywarkami cen, serwisami aukcyjnymi to standardowe funkcje u najpopularniejszych dostawców oprogramowania. System sklepu jest na ogół optymalizowany pod kątem wyszukiwarek.

Intensywny rozwój technologii i coraz większa konkurencja sprawiają, że dostawcy oprogramowania dbają, by ich produkt odpowiadał bieżącym potrzebom rynku. Przykładem może być wsparcie dla mobilnej sprzedaży. W odpowiedzi na ogromny wzrost popularności smartfonów i tabletów część platform sklepowych zaoferowała swoim klientom dostęp do sklepowej aplikacji mobilnej lub przygotowała wersję sklepu w Responsive Web Design, dzięki czemu witryna automatycznie dopasowuje się do rozdzielczości najpopularniejszych urządzeń mobilnych. Tym samym właściciele sklepów działających na platformach SaaS mogą korzystać z najnowszych technologii niedostępnych nawet w sklepach znanych marek, nie ponosząc przy tym dodatkowych kosztów.

Jednym z zarzutów najczęściej padających pod adresem platform sklepowych jest ich szablonowość – fakt, że wszystkie sklepy bazujące na danym oprogramowaniu wyglądają podobnie. Praktyka pokazuje jednak, że sklep dzierżawiony wcale nie musi wyglądać standardowo. Już w ramach podstawowych modyfikacji można sprawić, że nabierze indywidualnego charakteru. W ofercie wszystkich dostawców oprogramowania są również płatne usługi graficzne obejmujące np. przygotowanie logotypu, bannerów na stronę główną czy całkowicie indywidualnej kreacji. Im bardziej projekt odbiega od domyślnego szablonu, tym więcej pracy, a co za tym idzie – cena wdrożenia jest wyższa. Istnieją jednak platformy, w których za wdrożenie dedykowanego projektu wystarczy zapłacić ok. 1000 zł. Osoby ze znajomością CSS mogą także samodzielnie modyfikować szatę graficzną swojego sklepu.

Wielu posiadaczy sklepów na platformie SaaS ceni sobie dostępność szablonu regulaminu, który wystarczy uzupełnić swoimi danymi i udostępnić w sklepie, bez potrzeby konsultacji z kancelarią prawną.

Coraz więcej dostawców oprogramowania dba również o wsparcie edukacyjne swoich klientów. Organizują webinaria, warsztaty i szkolenia nie tylko z zakresu administrowania sklepem, lecz także jego promocji czy mierzenia skuteczności działań.

Wady

Żadne rozwiązanie sklepowe nie jest pozbawione wad. W sklepie na abonament należy do nich przede wszystkim brak możliwości jego pełnej indywidualizacji. Wprowadzanie dedykowanych rozwiązań, dodatkowych modułów może być bardzo utrudnione lub wiązać się z wysokimi kosztami. Niejednokrotnie okazuje się, że dane wdrożenie jest niemożliwe z uwagi na konieczność przeprojektowania całego oprogramowania. Trudno zatem budować przewagę konkurencyjną swojego sklepu.

Tab. 1. Najważniejsze zalety i wady platform sklepowych

Koszty

Dostawcy oprogramowania sklepowego oferują na ogół kilka pakietów abonamentowych, które różnią się zakresem funkcji, limitami produktów czy transferem danych. Ceny wahają się od kilkunastu złotych miesięcznie za wersję podstawową do nawet kilku tysięcy za wersję zbliżoną do rozwiązań dedykowanych.

Na co zwrócić uwagę?

Przed podjęciem decyzji o wyborze dostawcy oprogramowania sklepowego należy przeanalizować kilka czynników. Kluczowe jest określenie budżetu początkowego i tego, jakie funkcje sklepu są niezbędne na start. Warto przyjrzeć się, jakie możliwości oferowane są w standardowej wersji sklepu, a za jakie należy zapłacić dodatkowo. Jeśli sklep ma działać w branży, w której liczy się wygląd witryny, we wstępnej kalkulacji należy od razu wliczyć koszty zakupu dedykowanego szablonu.

Kolejnym aspektem, na który należy zwrócić uwagę, jest czas wdrażania nowych funkcji. Jeśli dostawca chwali się, że udostępnia stronę lekką sklepu, podczas gdy na rynku dominuje już Responsive Web Design, można przypuszczać, że pozostaje on w tyle za konkurencją. Internet rozwija się tak dynamicznie, że nie można pozwolić sobie na stanie w miejscu.

Co jeszcze jest ważne przy wyborze oprogramowania dla sklepu? Na pewno otwarty dostęp do WebAPI umożliwiający wymianę informacji (m.in. na temat zamówień, produktów czy klientów) między sklepem a oprogramowaniem zewnętrznym. Tym samym właściciel sklepu zyskuje możliwość integracji z dowolnym zewnętrznym systemem: aplikacją, serwisem internetowym czy też usługą. W oparciu o WebAPI możliwa jest budowa nowych funkcjonalności usprawniających sprzedaż oraz indywidualnych rozwiązań handlowych, logistycznych czy administracyjnych powiąza- nych ze sklepem.

Przed podjęciem decyzji o skorzystaniu z usług konkretnego dostawcy warto upewnić się, że oferuje on wsparcie techniczne zarówno drogą mailową, jak i telefoniczną. Niektóre firmy limitują bowiem dostęp do infolinii w zależności od wybranego abonamentu.

Podsumowanie

Choć z oprogramowania SaaS korzystają często właściciele małych lub średnich firm, to na platformie sklepowej z powodzeniem prowadzą biznes także znane marki. Zaliczyć można do nich oficjalny sklep kibiców Falubazu Zielona Góra (falubaz.sklep.pl) czy sklep Banku Zachodniego WBK (bzwbk.istore.pl), który oferuje karty przedpłacone oraz zbliżeniowe.

Magdalena Pietrzak

Z branżą internetową związana od 5 lat. Od 2012 r. zajmuje się marketingiem w Platformie iStore. Odpowiada za prowadzenie efektywnych działań w Internecie, tworzenie contentu na  strony WWW oraz komunikację w social media. Pasjonatka nowych mediów i mobilnych technologii oraz fanka kobiecej strony Internetu. Zaczytana w polskiej literaturze współczesnej.

Platforma iStore.pl

Pierwsza i najstarsza platforma sklepowa w Polsce, część Grupy Allegro. Doceniona przez ponad 3 tys. przedsiębiorców. Z systemu korzystają marki takie jak Bank Zachodni WBK, Falubaz czy Bialcon. iStore.pl to nowoczesne oprogramowanie i sklepy w technologii Responsive Web Design, dostępne w bezpiecznym systemie abonamentowym.

Dedykowane platformy e-commerce

Decyzja o wyborze rodzaju oprogramowania e-commerce niesie za sobą szereg konsekwencji, z których każdy e-commerce manager musi zdawać sobie sprawę. Rynek rozwiązań oferuje wiele możliwości, począwszy od platform open source, poprzez platformy SaaS, a kończąc na rozwią- zaniach dedykowanych. Te ostatnie dają największe możliwości dostosowania technologii do potrzeb biznesowych i do innych systemów, które już funkcjonują w przedsiębiorstwie.

Czym jest oprogramowanie e-commerce dopasowane pod klientów?

Istnieją 2 rodzaje oprogramowania tworzonego pod potrzeby klienta. Pierwszy z nich to tzw. oprogramowanie pudełkowe, które można w pewnym zakresie dostosować do wymagań zarządzających e-sklepem. Dotyczy to głównie możliwości personalizacji: w większości wypadków korzysta się z funkcji, które stworzyła firma produkująca oprogramowanie, a które mogą nie uwzględniać specyfiki biznesu. Tak może być np. w wypadku wyszukiwarki lub konfiguratorów produktów, których może po prostu w oprogramowaniu pudełkowym zabraknąć.

Drugą grupą są platformy dedykowane, pisane specjalnie na indywidualne zamówienie, których personalizacja i dopasowanie do biznesu ograniczone może być jedynie czasem i kosztami. Te współczynniki uzależnione są od stopnia skomplikowania danego sklepu, ale sama analiza przedwdrożeniowa – jeden z najważniejszych etapów – może trwać nawet kilka tygodni. Koszty wdrożenia mogą pochłonąć od kilkudziesięciu do kilkuset tysięcy złotych, a sam proces trwać od 3 do kilkunastu miesięcy. Firmy korzystające z takich rozwiązań to np. Amazon, RTV Euro AGD, Merlin czy Leroy Merlin.

Wiele firm oferuje usługę tworzenia dedykowanego oprogramowania e-commerce. Przed podjęciem decyzji o wyborze dostawcy warto sprawdzić referencje: zobaczyć, którzy z liderów branżowych korzystają z jego technologii i jaką platformę wdrożyli. Wybierając dostawcę, dobrze również zwrócić uwagę na to, jak wygląda proces wdrożenia – czy uwzględnia elementy analizy przedwdrożeniowej lub warsztatów mających na celu dopracowanie odpowiedniego rozwiązania przed podjęciem prac programistycznych. Nie bez znaczenia pozostaje „chemia”, czyli fakt, że dobrze się z dostawcą negocjuje i rozmawia. Proces wdrożenia dedykowanego oprogramowania wiąże się z zaangażowaniem obydwu stron, toteż partnerskie relacje mogą się okazać kluczowe na wielu etapach.

Wdrażanie dedykowanej platformy bez spięcia z innymi systemami informatycznymi przedsiębiorstwa mija się z celem. Z tego powodu przyjęło się, że oprogramowanie dedykowane jest najkorzystniejszym rozwiązaniem dla dużych sklepów, a odradzić je należy małym biznesom, które nie mają wypracowanego modelu inwestycyjnego (nigdy nie inwestowały w systemy informatyczne), a także – nie posiadają innych systemów, takich jak ERP czy WMS. Konkurencja na rynku firm wdrożeniowych sprawia natomiast, że dedykowane oprogramowanie staje się coraz lepiej przystosowane do potrzeb średnich firm.

Swoją pełnię możliwości platformy szyte na miarę pokazują w sklepach z dużą liczbą produktów lub dużym ruchem na stronie. Dzięki zaawansowanym funkcjom i ich dopasowaniu do biznesu wdrożenie dedykowane gwarantuje w takim wypadku szereg korzyści zarówno dla użytkowników sklepu, jak i dla jego administratorów (możliwość zarządzania produktami czy bazami klientów).

jaka jest przewaga oprogramowania dedykowanego nad innymi rozwiązaniami

Największą przewagą oprogramowania dedykowanego jest jego dopasowanie do biznesu. System taki jest tworzony specjalnie pod indywidualne potrzeby klienta, który ma wpływ na wszystkie funkcje i aspekty tworzonego dla niego oprogramowania.

Kluczowym czynnikiem sukcesu wdrożenia rozwiązania dedykowanego jest wybór technologii, w jakiej będzie ono tworzone, a także odzwierciedlenie procesów biznesowych klienta. W wyborze technologii powinna pomóc firma wdrożeniowa, jest on bowiem zależny zarówno od skali wdrożenia (zwyczajowo największe systemy e-commerce tworzy się w technologii JAVA), jak i od specyfiki wymaganych funkcji (poziom trudności wbudowania poszczególnych opcji różni się w zależności od technologii). Faza analizy przedwdrożeniowej powinna służyć spełnieniu wymagań, ale również istotnym jej czynnikiem powinny być wspólne dyskusje i warsztaty dające gwarancje, że nowy system e-commerce będzie należycie odzwierciedlał procesy biznesowe.

Drugą istotną przewagą są zaawansowane integracje. Tworząc oprogramowanie szyte na miarę, można połączyć wiele systemów, nie tylko wewnętrznych, lecz także zewnętrznych, przy czym każda z tych integracji może być konfigurowana wg wymagań zleceniodawcy. Daje to wręcz nieograniczone możliwości usprawnienia pracy e-commerce managera. Często zdarza się bowiem, zwłaszcza w segmencie B2B, że firmy pracują na autorskich systemach ERP dostosowanych są do specyfiki branży. Pełne zintegrowanie, nawet z najbardziej nietypowym systemem, pozwala na automatyczną wymianę danych pomiędzy systemami (np. w zakresie opisów produktów, automatyzacji dokumentów sprzedażowych) czy automatyczny import danych z systemów dostawców.

Na co zwrócić uwagę i o czym pamiętać, dokonując wyboru

Przy wyborze oprogramowania dedykowanego przede wszystkim należy pamiętać, że taki projekt nie jest jedynie projektem firmy wdrożeniowej. Prowadzony jest on zarówno po stronie dostawcy oprogramowania, jak i klienta. Sprzedaż w Internecie jest mechanizmem interdyscyplinarnym, dlatego w procesy analizy przedwdrożeniowej oraz samego wdrożenia warto angażować wszystkich interesariuszy. Rolą e-commerce managera (lub project managera po stronie klienta) jest nie tylko przedstawienie wizji tego, jak sklep ma funkcjonować, lecz także zebranie potrzebnych informacji od osób, które będą brać później udział w procesie sprzedaży. Wybadać należy potrzeby działu IT, który będzie w stanie doradzić i konsultować integracje, działu marketingu czy osób odpowiedzialnych za produkty, które będą w sklepie sprzedawane. Warto zapytać o to, jakie były dotychczasowe strategie promocji produktów, czy i jak tworzone są pakiety artykułów, jakie rodzaje promocji wykorzystują w tradycyjnym kanale sprze- daży, a jakie planują stosować w Internecie. Ich zdanie i doświadczenia mogą być szczególnie istotne z punktu widzenia skuteczności działania e-commerce.

Z jakimi kosztami wiąże się wybór oprogramowania pod klienta

Nie da się jednoznacznie określić kosztów dedykowanego oprogramowania. Ich rozpiętość wynika przede wszystkim z różnorodności ścieżki wdrożenia, jakie oferują dostawcy technologii. Biorąc pod uwagę, że oprogramowanie takie ma stanowić przewagę konkurencyjną, a jednocześnie odpowiadać w pełni potrzebom biznesowym firmy, na koszty wdrożenia wpływają:

1. Warsztaty i analizy przedwdrożeniowe

To jeden z najistotniejszych etapów wdrożenia dedykowanej platformy. W tej fazie przedstawiciele firmy wdrożeniowej pełnią rolę doradcy i konsultanta, wypowiadając się zarówno w zakresie technologicznym i funkcjonalności platformy, jak i pełniąc rolę strategiczną – pokazując, jak budować nowy kanał sprzedaży lub w jaki sposób uzupełnić istniejące kanały.

2. Badania i projektowanie użyteczności

Kluczem do skutecznej sprzedaży w sieci jest wysoka użyteczność sklepów internetowych. W wypadku wdrożeń dedykowanych możliwe jest projektowanie sklepu w oparciu o badania użyteczności (UX), m.in. badania makiet z użytkownikami, analizy ekspertów od użyteczności, clicktracking czy eyetracking. Istotą wprowadzenia etapu badań i projektowania użyteczności podczas wdrożenia jest możliwość projektowania sklepu zorientowanego na użytkownika, co może mieć szczególne znaczenie w wypadku sklepów z dużą ilością produktów lub sklepów specjalistycznych.

3. Unikalne funkcjonalności

Ktoś, kto decyduje się na stworzenie oprogramowania szytego na miarę, z pewnością myśli o szeregu funkcji, które będą idealnie dopasowane i wyjątkowe dla biznesu. Mogą to być np. nietypowe wyszukiwarki, konfiguratory produktów, unikatowe możliwości tworzenia zestawów produktowych czy każda inna funkcjonalność, która współgra z marką, typem prowadzonych relacji z klientami itp. Tworzenie nowych funkcjonalności, niedostępnych w wypadku innych rodzajów oprogramowania (np. SaaS albo open source), ale także modyfikacje (dopasowanie do biznesu) standardowych elementów pociągają za sobą konieczność prac projektowych i programistycznych, co ma swoje odzwierciedlenie w kosztach wdrożenia.

4. Integracje

Podstawą efektywnej pracy e-commerce managera z oprogramowaniem powinno być odpowiednie umiejscowienie sklepu w całej infrastrukturze informatycznej przedsiębiorstwa. W tym celu oprogramowanie dedykowane prawie zawsze jest zintegrowane z innymi systemami, np.: ERP, magazynowymi i zewnętrznymi systemami dostawców. Schemat integracji, sposoby wymiany danych i wdrożenie interfejsów wymiany danych z systemami zewnętrznymi i wewnętrznymi to również istotne składniki procesu wdrożenia dedykowanej platformy e-commerce i oczywiście jego ceny.

5. Testy

Większość firm oferujących oprogramowanie dedykowane posiada własne działy testów lub kontroli jakości. Przy skomplikowanym procesie tworzenia oprogramowania, dużych zespołach projektowych i wielu innych elementach wpływających na proces wdrożenia założyć można, że każde oprogramowanie ma błędy, niezależnie od jego typu czy firmy, która je tworzy. Dlatego też elementem wdrożenia zawsze powinno być profesjonalne testowanie, które wykonywane jest przede wszystkim po stronie dostawcy, lecz przy wsparciu klienta.

Wymienione czynniki mają istotny wpływ na koszty wdrożenia oprogramowania pod klienta, ale jeszcze większy – na jego efektywność.

Przykłady z rynku pokazują, że inwestycja w dedykowane oprogramowanie może się zwrócić już w 1. roku jego działania, a długofalowo suma zysków (np. wzrost sprzedaży w kanale e-commerce) jest znacząca. Tak było w wypadku sklepu TopSecret.pl, którego przychody ze sprzedaży w kanale e-commerce w 1. roku działalności nowej platformy (2013) wzrosły o prawie 48%.

Michał Kraus

Dyrektor ds. PR i marketingu Grupy Unity. Ma ponad 13 lat doświadczenia w marketingu: od prowadzenia samodzielnych działań przez planowanie po zarządzanie działem marketingu i PR. Od 2011 r. związany z Grupą Unity. Odpowiada za tworzenie oraz realizację strategii w obszarze marketingu i PR, a także koordynację działań w ramach pozostałych projektów Grupy, takich jak Akademia Unity. Jest pomysłodawcą wielu eventów i konferencji branżowych, w tym roadshow „E-commerce w praktyce”, Kongresu Dyrektorów E-commerce, oraz magazynu „Imagine”. Jego aktywność docenia branża – w 2013 r. dostał nominację do nagrody Ekomersy za „szczególny wkład na rzecz rozwoju rynku”. Wykłada na studiach podyplomowych w Wyższej Szkole Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie.

grupa unity

Jeden z największych dostawców IT dla e-biznesu w Polsce. Swoim klientom dostarcza narzędzia wspierające wielokanałową sprzedaż i dystrybucję, rozwiązania usprawniające procesy w środowisku pracy, a także oferuje wdrażanie i integrację dedykowanego oprogramowania dla sprzedaży wielokanałowej i e-commerce: platformę Unity.Commerce.

Dziś ma na koncie ponad 50 wdrożeń e-commerce oraz ponad 200 z zakresu e-marketingu i e-biznesu. Grupa może pochwalić się zatrudnianiem 200 osób, pracą z 3 lokalizacji (Kraków, Wrocław, Poznań), polskimi i zagranicznymi realizacjami. Firma od lat współpracuje z liderami w swoich branżach, w tym markami takimi jak: RTV Euro AGD, Marketing Investment Group, AGORA, Leroy Merlin, AB, Black Red White, 4Faces czy Top Secret.

Grupa Unity powstała z połączenia Contium, Internet Designers oraz Empathy – Internet Software House.

Integracja z systemami zarządzania przedsiębiorstwem

Integracja platformy e-commerce z systemami zarządzania przedsiębiorstwem jest jednym z kluczowych zagadnień, które umożliwia zmniejszenie kosztów obsługi zamówień oraz zarządzania danymi dotyczącymi oferowanego asortymentu. Korzyścią z przeprowadzenia integracji jest dodatkowo zmniejszenie ilości błędów oraz zwiększenie aktualności informacji prezentowanych na stronach platformy e-commerce.

Proces integracji systemów informatycznych jest niestety obarczony sporym ryzykiem ze względu na dużą ilość zmiennych, które mają wpływ na osiągnięcie celów integracji, oraz udział wielu osób, które muszą uzgodnić między sobą warunki integracji oraz wprowadzić je w życie. Aby zmniejszyć ryzyko i osiągnąć zakładane cele integracji, należy położyć duży nacisk na szczegółową analizę poprzedzającą wdrożenie oraz jego projektowanie.

Określenie celów integracji

Przed przystąpieniem do określania zakresu integracji warto zdefiniować cele, jakie chce się osiągnąć. Dalsze działania powinny być prowadzone z ich uwzględnieniem, mimo że w toku analizy mogą wymagać weryfikacji. Dla różnych organizacji zestaw celów może być inny i zależeć od wielu czynników. Nad każdym z celów należy dobrze się zastanowić, ponieważ jego realizacja może mieć wpływ na czas i koszt integracji.

Jednym z często obieranych w e-commerce celów jest zmniejszenie kosztów obsługi zamówień. Jest on jednak ogólny i wymaga określenia celów szczegółowych, np.:

uzyskanie możliwości procesowania zamówień ze wszystkich kanałów sprzedaży w 1 systemie ERP,

automatyzacja przekazywania informacji o nowych zamówieniach z platformy e-commerce do systemu ERP,

zmniejszenie ryzyka przyjęcia zamówienia na niedostępny produkt poprzez rezerwację towaru w ERP w trakcie składania zamówienia.

Innym popularnym celem integracji jest zmniejszenie kosztów aktualizacji danych prezentowanych kupującym. Przykładowe cele szczegółowe w tym wypadku to:

automatyczne przekazywanie do platformy e-commerce nowych oraz zmienionych kartotek produktowych wraz z przypisanymi cennikami,

automatyczna aktualizacja stanów magazynowych z maksymalnym opóźnieniem 5 sek.

Inwentaryzacja systemów informatycznych

Po określeniu celów należy przystąpić do inwentaryzacji systemów, które będą wymagały zintegrowania. Dotyczy to zarówno systemów już eksploatowanych w firmie, jak i tych, których wdrożenie jest dopiero planowane. Najczęściej spotykanym systemem informatycznym w przedsiębiorstwach jest system ERP, który ze względu na swoją specyfikę jest także najczęściej integrowany z platformami e-commerce. Podczas inwentaryzacji ważne jest wstępne określenie zakresu danych istotnych z punktu widzenia integracji z platformą. Aby tego dokonać, warto odpowiedzieć na następujące pytania:

1 Kwestie ogólne

Czy system zawiera dane lub obsługuje procesy, które są związane z celami integracji?

Jakie są dokładna nazwa i wersja oraz kto jest producentem systemu?

Czy podczas wdrożenia były modyfikowane wbudowane mechanizmy systemu – np. siatki cennikowe i rabatowe?

Czy w najbliższym czasie planowana jest zmiana systemu lub podniesienie wersji mogące mieć wpływ na integrację?

Czy system posiada właściciela biznesowego oraz opiekuna technicznego?

Czy system był już integrowany?

Czy dostępna jest dokumentacja powdrożeniowa?

2 Przetwarzane dane

Jakie dane są przechowywane w systemie?

Czy system jest właścicielem zidentyfikowanych danych?

Czy jest możliwość uzyskania zidentyfikowanych danych w innym systemie?

Jakie będą konsekwencje braku integracji wybranego obszaru danych?

3 Obsługiwane procesy

Jakie procesy są obsługiwane w systemie?

Czy zidentyfikowane procesy powinny wchodzić w interakcję z platformą e-commerce?

Jeżeli to możliwe z punktu widzenia biznesowego, należy minimalizować liczbę integrowanych systemów oraz obszarów danych. Oprócz początkowego kosztu inwestycji każda dodatkowa integracja zwiększa także złożoność całej struktury oraz koszty jej utrzymania – szczególnie, każdy z systemów może podlegać procedurze aktualizacji wersji, co może mieć wpływ na poprawne działanie integracji.

Il. 1. Poglądowa architektura wdrożenia zintegrowanego e-commerce

Tab. 1. Typowe rodzaje systemów, które mogą brać udział w integracji z platformą e-commerce, oraz przykładowe zakresy integracji

Scenariusze integracji

Typowym scenariuszem integracji platformy e-commerce z systemami zarządzania przedsiębiorstwem jest projekt wdrożenia nowej platformy i jej połączenia z istniejącym w firmie systemem ERP. Scenariusz ten pozostawia pole do manewru na wypadek, gdyby konieczne było dostosowanie jednego z integrowanych systemów (które łatwiej przeprowadzić w systemie wdrażanym ).

Inny scenariusz zakłada integrację już eksploatowanych systemów e-com- merce oraz ERP. Jest on obarczony dodatkowym ryzykiem, ponieważ w toku wdrożenia platformy e-commerce mogła nie zostać uwzględniona specyfika danych oraz procesów po stronie systemu ERP. Może to wymagać dostosowania jednej ze stron. Wprowadzanie istotnych modyfikacji do eksploatowanego systemu grozi destabilizacją.

Trzeci wariant to równoległe wdrożenie platformy e-commerce oraz systemu ERP. Jest to scenariusz spotykany zwłaszcza w przedsięwzięciach finansowanych z funduszy unijnych lub przy znaczących zmianach strategii e-biznesu, wymagających wymiany systemów informatycznych. Wbrew pozorom nie jest to najprostszy sposób przeprowadzenia integracji. Z jednej strony sprawia, że dostosowanie zarówno ERP, jak i platformy e-commerce przebiega elastycznie, z drugiej jednak prowadzenie 2 skomplikowanych i długotrwałych projektów wymaga dużego doświadczenia oraz doskonałej synchronizacji działań. W przeciwnym razie koszty wdrożenia mogą wzrosnąć, a czas jego realizacji – wydłużyć się.

Kierunki oraz częstotliwość wymiany danych

Po przeprowadzeniu inwentaryzacji systemów oraz zidentyfikowaniu scenariusza integracji należy określić, w jakich kierunkach oraz jak często będą wymieniane dane pomiędzy systemami.

Kierunki wymiany danych

Należy się upewnić, czy wymiana danych w każdym zidentyfikowanym obszarze powinna odbywać się w obie strony czy też w kierunku jednego tylko systemu. Trzeba także określić częstotliwość wymiany, która dla każdego kierunku może być inna. Można np. oczekiwać, że złożenie zamówienia w platformie e-commerce spowoduje niezwłoczne przekazanie go do systemu ERP, aby zarezerwować towar. Rozpatrując zaś np. zmianę statusu w systemie ERP, można dojść do wniosku, że niezwłoczne przekazywanie zmian z ERP do platformy e-commerce nie jest konieczne i cykl wymiany np. co 5 min będzie zupełnie wystarczający.

Częstotliwość wymiany danych

Częstotliwość wymiany danych nie wpływa znacząco na koszt integracji, jednakże może obciążać systemy źródłowy oraz docelowy. Czasami, ze względu na ograniczenia lub architekturę integrowanych systemów, nie udaje się osiągnąć wysokiej częstotliwości wymiany wybranych danych. Dzieje się tak wówczas, gdy firma korzysta z systemu ERP, który nie przechowuje w bazie informacji o ilości towaru dostępnego do sprzedaży i dokonuje przeliczenia dopiero w momencie zapytania o te dane. Może to prowadzić do sytuacji, w której czas potrzebny na przeliczenie i pobranie wszystkich informacji będzie dłuższy niż interwał wymiany danych, a system ERP dokonujący obliczeń może zostać poważnie obciążony.

Drugim istotnym ograniczeniem częstotliwości wymiany danych jest ich ilość. Jeśli system nie umożliwia przekazania jedynie różnicy danych (przyrostu) od ostatniej synchronizacji, to konieczne będzie przekazanie ich wszystkich w każdym cyklu. Czas potrzebny na przekazanie wszystkich danych może okazać się dłuższy niż oczekiwana częstotliwość, a systemy biorące udział w takiej wymianie mogą zostać przeciążone.

Integracja online stanów magazynowych

Zarządzający e-sklepem oczekują integracji online stanów magazynowych, czyli niezwłocznego przekazania danych dotyczących ilości dostępnego do sprzedaży towaru do platformy e-commerce. Koszt realizacji i utrzymania takiej integracji może się jednak okazać nieuzasadniony biznesowo. Przykładowym rozwiązaniem tego problemu jest zastosowanie mechanizmu rezerwacji towaru przy składaniu zamówienia – klient podczas transakcji przez krótki czas oczekuje na realizację rezerwacji, uzyskując tym samym potwierdzenie zamówienia. Metoda ta jest jednak obarczona pewnym ryzykiem. W wypadku wyjątkowo atrakcyjnych promocji, generujących dużą ilość zamówień w krótkim czasie, może dojść do przeciążenia systemu ERP i zerwania komunikacji. Spowoduje to utratę potencjalnych zamówień. Aby zminimalizować to ryzyko, można podjąć decyzję o przyjmowaniu zamówień pomimo czasowej niedostępności systemu ERP (np. z powodu przeprowadzania inwentaryzacji lub tworzenia nocnej kopii zapasowej), przyjmując, że inne systemy nie dokonują w tym samym czasie sprzedaży.

Projekt techniczny

Po przeprowadzeniu wstępnej analizy integracji należy przystąpić do określenia szczegółów związanych z implementacją. Realizacja projektu integracji wymaga zaangażowania firmy wdrażającej platformę e-commerce oraz podmiotu odpowiedzialnego za funkcjonowanie integrowanego systemu (np. ERP). Proces ten może być koordynowany przez dział IT zleceniodawcy lub firmę zewnętrzną. Jedna ze stron musi wziąć na siebie uzgadnianie szczegółowego zakresu i warunków wymiany oraz technicznych aspektów integracji, a także spisanie dokumentacji technicznej. W tym celu powinno się uszczegółowić oraz zweryfikować:

metodę integracji – przykładowo poprzez Web Service, bazę danych, pliki lub szynę ESB (dla każdego z obszarów danych lub kierunków może mieć zastosowanie inna metoda),

format przekazywanych danych – np. XML, CSV, JSON, EDIFACT (w zależności od rodzaju i kierunku danych mogą występować różne formaty),

konkretne pola przekazywane we wszystkich obszarach danych – np. dla zamówień może to być numer zamówienia, status, data, identyfikator kontrahenta, pozycje itd.,

typy danych wraz z określeniem reguł walidacji – np. nazwa firmy jest polem tekstowym o minimalnej długości pola 5 znaków i maksymalnej 150 znaków,

możliwości techniczne realizacji wskazanych częstotliwości oraz kierunków wymiany danych,

zasady obsługi wyjątków oraz błędów,

zasady audytowania procesów integracyjnych.

Narzędzia wspomagające integrację

Koncepcja Extract, Transform, Load (ETL)

Najbardziej popularną metodą realizacji integracji są procesy opierające się na koncepcji ETL (Extract, Transform, Load). Polega ona na pobraniu danych z systemu źródłowego, przetworzeniu ich (np. agregacji danych, zmianie formatu danych, walidacji) oraz przekazaniu do systemu docelowego. Istnieje szereg narzędzi umożliwiających graficzne projektowanie integracji opartej na koncepcji ETL.

Rozwiązanie to pomimo swojej popularności ma ograniczenia – nie jest przeznaczone do integracji synchronicznej, tj. takiej, w której strona przekazująca dane oczekuje natychmiastowej odpowiedzi na swój komunikat. Można ten problem rozwiązać poprzez stosowanie ETL dla danych niewymagających synchronicznej odpowiedzi, a np. przy procesie składania zamówienia i rezerwacji towaru dla klienta stosuje się bezpośrednie wywołanie Web Service.

Drugim ograniczeniem ETL jest niedostosowanie do pracy z komunikatami- zdarzeniami przekazywanymi w czasie rzeczywistym, względem których oczekuje się natychmiastowej reakcji systemów odbierających komunikat. Aby tego uniknąć, można zastosować 2 koncepcję integracji – magistralę usług korporacyjnych (ESB), potocznie zwaną szyną danych.

Koncepcja Enterprise Service Bus (ESB)

Integracja wykorzystująca szynę danych umożliwia komunikację opartą na zdarzeniach przesyłanych w czasie rzeczywistym. Komunikatem przesyłanym poprzez szynę może być dowolne zdarzenie biznesowe, np. złożenie zamówienia przez klienta. Platforma e-commerce nadaje komunikat-zdarzenie wraz z pełną informacją dotyczącą złożonego zamówienia (m.in. pozycjami zamówienia, danymi kontrahenta i adresem dostawy). Na zdarzenie danego typu mogą czekać inne systemy, które po jego odebraniu zareagują – każdy na swój sposób.

Jedną z głównych zalet tej koncepcji jest bardzo duża elastyczność rozszerzania integracji na wiele systemów bez znaczącego wzrostu jej złożoności.

W praktyce mogą być zastosowane jednocześnie obydwie koncepcje integracji. Ciekawostką jest, że dostawcy rozwiązań ETL oraz ESB rozwijają swoje systemy w sposób, który powoli zaciera różnice pomiędzy tymi koncepcjami.

Bezpieczeństwo

Podczas projektowania integracji trzeba wziąć pod uwagę bezpieczeństwo danych. Dostępna przez Internet platforma e-commerce automatycznie narażona jest na ataki. Aby zminimalizować ryzyko, należy upewnić się, że do platformy przesyłane są z ERP tylko te dane, które są konieczne do realizacji procesów e-commerce.

Zabezpieczona powinna być również komunikacja – poprzez szyfrowanie transmisji pomiędzy integrowanymi systemami, jak i ograniczenie lub wyeliminowanie dostępu ze strony platformy e-commerce do sieci, w której pracuje ERP. Z punktu widzenia bezpieczeństwa zalecane jest rozwiązanie, w którym nie ma możliwości zainicjowania połączenia do ERP z poziomu platformy e-commerce. Wszelkie połączenia powinny być inicjowane z poziomu sieci, w której pracuje ERP. Dodatkowo cała komunikacja pomiędzy systemami powinna być rejestrowana, dzięki czemu w sytuacji kryzysowej będzie można określić skalę problemu.

Podsumowanie

Po zakończeniu analizy i projektowania integracji można przystąpić do realizacji technicznej. W jej harmonogramie warto uwzględnić ewentualne problemy, których nie udało się przewidzieć na wcześniejszych etapach prac. Wybór testów i sposób dalszego utrzymania integracji zależeć będą od obranej ścieżki oraz metody wdrożenia. W trakcie eksploatacji takiego zintegrowanego środowiska należy zwracać szcze- gólną uwagę na zmianę wersji,rozbudowę i modyfikację każdego z systemów. Wszystkie takie zmiany należy przeanalizować pod kątem możliwego wpływu na procesy integracyjne.

Bartłomiej Rozkrut

Członek zarządu Grupy Unity odpowiedzialny za rozwój autorskiej platformy Unity.Commerce i pozostałych produktów własnych.

Od 14 lat zaangażowany w rozwój Internetu, od 2005 r. – w rozwój kompetencji technologicznych Empathy. Od listopada 2012 r. w zarządzie Grupy Unity odpowiada za kwestie technologiczne rozwiązań spółki. Specjalizuje się w analizie projektów, ich architekturze i integracji z systemami zewnętrznymi, protokołach oraz bezpieczeństwie aplikacji. Uczestniczył m.in. w projektach dla Tele-Fonika Kable, Cityboard Media, Polfactor – Grupa BRE Bank, Nestlé Nespresso. Wykładał na studiach podyplomowych z zakresu marketingu w sieci w Wyższej Szkole Europejskiej w Krakowie.

grupa unity

Jeden z największych dostawców IT dla e-biznesu w Polsce. Swoim klientom dostarcza narzędzia wspierające wielokanałową sprzedaż i dystrybucję, rozwiązania usprawniające procesy w środowisku pracy, a także oferuje wdrażanie i integrację dedykowanego oprogramowania dla sprzedaży wielokanałowej i e-commerce: platformę Unity.Commerce.

Dziś ma na koncie ponad 50 wdrożeń e-commerce oraz ponad 200 z zakresu e-marketingu i e-biznesu. Grupa może pochwalić się zatrudnianiem 200 osób, pracą z 3 lokalizacji (Kraków, Wrocław, Poznań), polskimi i zagranicznymi realizacjami. Firma od lat współpracuje z liderami w swoich branżach, w tym markami takimi jak: RTV Euro AGD, Marketing Investment Group, AGORA, Leroy Merlin, AB, Black Red White, 4Faces czy Top Secret.

Grupa Unity powstała z połączenia Contium, Internet Designers oraz Empathy – Internet Software House.

Planowanie i projektowanie UX serwisu e-commerce

Usability i user experience – co warto o nich wiedzieć, prowadząc sklep internetowy? Piętnaście lat temu, kiedy jak grzyby po deszczu wyrastały kolejne dot-comy, a inwestorzy w euforii wyceniali ich wartość, mnożąc każde odwiedziny witryny przez kilkadziesiąt dolarów, hasła usability i user experience nie były znane nikomu.

Prawie nikomu.

W tym samym roku Alan Cooper napisał słynną książkę „Wariaci rządzą domem wariatów”, w której już wtedy przekonywał, że oprogramowanie (a zwłaszcza strony internetowe) musi stać się prostsze w użyciu i że nie do pomyślenia jest, aby oddawać kontrolę nad produkcją oprogramowania, od którego zależy biznes… programistom.

Czym jest UX?

User experience dla sklepów internetowych może znaczyć tyle co przyjemność, satysfakcja z niezakłóconych zakupów, podczas których można w prosty sposób znaleźć poszukiwany towar, wiadomo, ile on kosztuje i jak szybko zostanie dostarczony, można go szybko wrzucić do koszyka, a następnie wygodnie wybrać opcję dostawy i zapłacić.

Bardzo często pojęcie user experience jest dzisiaj używane zamiennie z pojęciem użyteczności (usability).

Twarde kryteria użyteczności dają się podzielić na obszary związane z dostępnością, ergonomią, architekturą informacji i odpornością na błędy.

Użyteczne sklepy internetowe w efektywny sposób obsługują użytkownika, np. dbając o to, żeby produkty i kategorie były nazywane w zrozumiały sposób, żeby formularze w procesie wyjścia do kasy były łatwe w obsłudze, żeby strona internetowa ładowała się w rozsądnym czasie, a jeżeli w trakcie transakcji coś pójdzie nie tak – była możliwość powrotu do kroku poprzedniego.

Sklepy, które dbają o satysfakcję i przyjemność, a więc pełne user experience, oprócz efektywności, która wynika z usability, wygrywają tym, że są jednocześnie ładne, oferują bogaty kontent (np. recenzje, testy lub oceny), mają miłą obsługę, która zna się na tym, co sprzedaje, i potrafi dobrze doradzić, co rzeczywiście warto kupić.

Termin user experience jest zresztą tak szeroki, że bliżej niż do samego usability jest mu do wzmiankowanego coraz częściej customer experience – ogółu doświadczeń obejmującego interakcję klienta ze sklepem (wykraczających poza przyjemność korzystania z interfejsu strony WWW – a więc np. czas dostarczenia przesyłki, jakość i zabezpieczenie opakowania, obsługa reklamacji i inne).

Skoro user experience jest takie ważne, od czego zacząć?

Otwierając internetowy kanał sprzedaży, firma musi zdecydować, jaką strategię przyjmie, co dokładnie odróżni ją od konkurentów i będzie źródłem jej sukcesu.

Zanim jednak zarządzający e-sklepem zabiorą się za pogłębioną analizę propozycji rynkowej, warto opisać ją jednym zdaniem – tak, jak robią to dzisiaj wszystkie start-upy przechodzące etap preinkubacji, zanim znajdą 2. turę finansowania.

Bardzo dobrze sprawdza się do tego narzędzie elevator pitch13, o którym w kontekście user experience pisał Marek Kasperski w książce „Projektowanie stron WWW. Użyteczność w praktyce”.

Opis biznesu rozpoczyna się od przygotowania 1 zdania o następującej strukturze:

Dla (główna grupa użytkowników), którzy chcą (ważna potrzeba), (nazwa produktu) to mający (wartościowa cecha). W odróżnieniu od (główny konkurent) produkt jest (wyjątkowe cechy).

Na przykład: Dla kobiet, które chcą nosić modne buty, ale nie mają czasu, aby chodzić po sklepach, sklepzbutami.pl to sklep internetowy mający najnowsze modele butów. W odróżnieniu od innysklep.pl nasz sklep posiada w ofercie tysiące modeli butów.

W praktyce przygotowanie tej zwięzłej wypowiedzi często jest produktem końcowym analizy propozycji wartości. Przygotowuje się ją z wykorzystaniem narzędzi do brainstormingu i analizy biznesowej, np. pakietu Business Model Generation autorstwa Alexandra Osterwaldera, w którym znajdziemy Business Model Canvas oraz Value Proposition Designer, a także prostszych, np. wywodzących się z Lean Canvas.

Zrozumieć perspektywę klienta

Istotnym etapem planowania user experience serwisu sprzedażowego jest stworzenie tzw. persony. To portret fikcyjnego użytkownika, który pozwala skoncentrować się w dalszej pracy badawczej, analitycznej i projektowej na konkretach.

Aby skonstruować najprostszą personę, do dyspozycji wystarczy mieć kartkę papieru, Internet, drukarkę, nożyczki, długopis i wyobrażenie osoby, dla której projektuje się witrynę.

Dobrze przygotowana persona sprawia, że anonimowy użytkownik zyskuje imię i zostaje scharakteryzowany pod kątem miękkich kryteriów, takich jak jego cele, potrzeby i pragnienia, oraz kryteriów technicznych (np. czy użytkownik korzysta z Internetu za pomocą smartfona w kolejce na poczcie, z tabletu, siedząc wieczorem na sofie, czy z komputera PC w biurze typu open space).

Konteksty różnią się nie tylko sytuacją, lecz także warunkami technicznymi – przeglądając stronę na tablecie w domu, można dysponować relatywnie szybkim Wi-Fi, w związku z czym w wersji na tablety warto udostępnić wszystkie funkcje strony – włącznie np. ze streamingiem wideoprezentacji produktu. Wersja na smartfony powinna ważyć zdecydowanie mniej ze względu na niezadowalającą jeszcze dostępność urządzeń i sieci 4G/LTE.

Najlepsze rezultaty projektowe osiąga się, gdy w warsztatach projektowych służących opracowaniu persony biorą udział zarówno badacze i projektanci UX z ramienia agencji realizującej projekt i zespołu klienckiego, jak i specjaliści ds. sprzedaży, marketingu, operatorzy infolinii odbierającej zgłoszenia od klientów oraz inni pracownicy e-sklepu, którzy rozumieją, jakim językiem mówią klienci, czego nie mogą znaleźć i co ich irytuje w obecnym serwisie lub na co się skarżą w rozwiązaniach konkurencji.

Persony towarzyszą zespołowi projektowemu na każdym etapie dalszej pracy, pozwalając ukierunkować wspólny wysiłek na realizowanie podjętych wyzwań i zapewnienie poszczególnym użytkownikom wsparcia w realizacji konkretnych czynności. Dzięki temu zespół projektowy uwolniony jest od zmory tworzenia platformy dobrej dla wszystkich, a tym samym dla nikogo – z dyskusji usunięte mogą być pytania takie jak: „A co, jeżeli ktoś będzie chciał coś tam?”.

Normy, dobre praktyki i najczęściej popełniane błędy

Analizując witryny internetowe największych polskich serwisów e-commerce, a także przeglądając raporty o UX witryn sprzedażowych na rynku USA, można stworzyć całkiem obszerny katalog najczęściej popełnianych błędów.

Równocześnie przez polski Internet, w tym tematyczne grupy dyskusyjne na Facebooku poświęcone użyteczności, bardzo często przewijają się pytania, takie jak: „Czy użytkownicy klikają dodatkowe stany slajdera? W jakiej kolejności użytkownicy będą czytać i wypełniać pola formularza? Który button będzie lepiej konwertował? Czy koszyk w postaci jednej strony podnosi sprzedaż?” oraz tysiące innych, na które jest tylko 1 odpowiedź. Niestety, brzmi ona: „To zależy”.

Należy zauważyć, że są to kryteria miękkie, związane z percepcją, funkcją perswazyjną treści komunikowanej przez serwis, efektywnością danego wyglądu graficznego.

Gdyby mimo wszystko trzeba było wskazać jedną, główną zasadę, którą brać pod uwagę, należałoby wybrać „projektuj z myślą o celu” – czyli jedną z ośmiu reguł projektowania interfejsów autorstwa Bena Shneidermana. Zasady te są może nieco mniej rozpropagowane niż sławne 10 heurystyk Jakoba Nielsena, w codziennej praktyce lepiej sprawdzają się jednak w projektowaniu niż wzmiankowane heurystyki, które raczej stanowią narzędzie analityczne ekspertów ds. usability.

Najprościej zastosować zasadę „projektuj z myślą o celu” w połączeniu z ćwiczeniem warsztatowym.

Mając już działający sklep, który chce się optymalizować, należy wydrukować główne ścieżki, którymi poruszają się klienci – zarówno ci, którzy konwertują, jak i ci, którzy nie skonwertowali. Ekran po ekranie wiesza się je na ścianie i analizuje, jakiej dokładnie akcji sklep oczekiwał od użytkownika na każdym kroku. Czy prowadzenie w kierunku głównego celu jest najlepiej widoczne spośród wszystkich elementów w wyglądzie witryny? Czy call to action ma prawidłową postać – czasownikową – i naprawdę nakłania do akcji (np. Dodaj do koszyka, Przejdź dalej, Kup teraz, Zamów)?

Jeżeli sklep jeszcze nie istnieje, bo koncepcja dopiero powstaje, bardzo dobrze sprawdzą się papierowe prototypy14 poszczególnych ekranów. Autorzy koncepcji mogą w ten sposób zweryfikować każdy ekran – wystarczy do tego prosty test korytarzowy15.

Jeżeli chcesz wiedzieć więcej

Jak dotąd nie stworzono czegoś takiego, jak jeden wzorcowy proces UX dedykowany do projektowania przedsięwzięć e-commerce. By dowiedzieć się więcej, warto przeczytać następujące pozycje:

Don Norman, „The design of everyday things”,

Alan Cooper, „Wariaci rządzą domem wariatów”,

Jesmond Allen, James Chudley, „The smashing book. Projektowanie user experience“,

Ben Shneiderman, „Designing the user interface”.

Jacek Popko

Absolwent Wydziału Zarządzania i Informatyki na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Na II roku studiów, w 1999 r., założył agencję interaktywną KKVLAB, która obsługiwała dotąd m.in.: Alior Bank, Carrefour, Cisco, Cinema3D, Dom Maklerski BOŚ, Eden Springs, Empik, Empikfoto, Eurobank, LUX MED, Orange, Santander Consumer Bank, Statoil, VB LEASING, miasto Wrocław.

W 2011 r. w związku z rozwojem specjalistycznych kompetencji w ramach prowadzonej agencji rozwinął dział realizujący badania usability, obecnie funkcjonujący pod marką UsabilityLAB.

Opiekun merytoryczny kierunku studiów podyplomowych - menadżer digital marketingu, prowadzonego w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu. Należy do międzynarodowych organizacji: The Interaction Design Foundation oraz ACM SIGCHI, które łączą specjalistów z obszaru user experience i wyznaczają standardy obowiązujące w branży.

UsabilityLAB

Intuicyjne strony WWW, wygodne oprogramowanie, wyższa sprzedaż w e-commerce.

Jesteśmy wyspecjalizowanym działem badawczo-projektowym agencji KKVLAB działającej od 1999 r. Zajmujemy się badaniami użyteczności, projektowaniem interakcji, optymalizacją. Oferujemy audyty eksperckie, badania scenariuszowe z użytkownikami oraz eyetracking dla e-sklepów i platform handlu internetowego. Realizujemy szkolenia i warsztaty w tematyce usability, ux i e-commerce. Świadczymy także usługi optymalizacji konwersji dla e-commerce. 

usability-lab.pl

1 Elevator pitch – wyobraź sobie, że masz pomysł na biznes i potrzebujesz kapitału na start. Wsiadasz do windy i spotykasz w niej inwestora z pełnym portfelem. Mając kilka sekund zanim wysiądziecie, co powiesz, żeby zainteresować go swoim pomysłem?

Papierowe prototypy to odręczne, sporządzone ołówkami lub markerami szkice stron.

Test korytarzowy – wychodzi się z sali konferencyjnej na korytarz biurowca, łapie się 5 przypadkowych osób i pokazuje im to, nad czym trwają prace. Jeżeli potrafią odpowiedzieć na pytanie: „Co mogę zrobić na tej stronie?” i prawidłowa odpowiedź pada jako pierwsza, to znaczy, że prowadzenie w kierunku głównej akcji zostało poprawnie zaprojektowane.

Projektowanie kanału e-commerce z uwzględnieniem RWD i m-commerce

W 2013 r. udział ruchu mobilnego w e-commerce wynosił w Polsce 5,3% – o 200% więcej niż w roku poprzednim. Pod koniec 2014 r., wg prognoz zawartych w raporcie „Internet Standard 2013”, wynieść ma 9%.

Czy trzeba inwestować w m-commerce

Wzrost znaczenia urządzeń mobilnych, częstsze korzystanie z Internetu, personalizacja oferty e-sklepów i jej zbliżenie się do użytkownika są wyraźnymi i stałymi trendami. Z kanałem mobilnym związane są jednak liczne wyzwania. Jego specyfika sprawia, że rentowność inwestycji w m-sprzedaż jest bardzo zależna od przyjętej strategii – i samo wdrożenie e-sklepu w wersji RWD (Responsive Web Design) nie gwarantuje sukcesu.

Szybki rozwój technologii oznacza powstawanie nowych wzorców użytkowania WWW i odejście od słabiej sprawdzających się rozwiązań. Obserwując ewolucję „klasycznych” stron internetowych, wyraźnie widać, jak powstają nowe trendy – projekty, które przed 2–3 laty były na czasie, dziś sprawiają wrażenie przestarzałych. Należy liczyć się z tym, że proces ten będzie jeszcze bardziej intensywny w wypadku witryn responsywnych.

Pierwszą decyzją podczas uruchamiania kanału m-commerce powinno być więc odrzucenie koncepcji zastosowania gotowych szablonów RWD czy prostego kopiowania popularnych rozwiązań. Serwis RWD zaprojektowany zgodnie z zasadami usability i UX oraz z uwzględnieniem specyfiki danego projektu, jego asortymentu i użytkowników będzie starzał się zdecydowanie wolniej.

Il. 1. Odsetek smartfonów, za pomocą których użytkownicy docierają do poszczególnych grup treści, oraz przypadających na nie odwiedzin (źródło: raport „Internet Standard 2013”)

Jak kupują klienci -– specyfika projektu

Kanał m-commerce pozwala umieścić ofertę bardzo blisko odbiorcy, dotrzeć do niego, kiedy jedzie tramwajem lub podczas przerwy reklamowej w jego ulubionym serialu. W celu wykorzystania tego potencjału konieczne jest niestandardowe zaprojektowanie interakcji z konsumentem wykraczające poza zwykłą prezentację listy produktów i opcji „dodaj do koszyka”. Szczególnie należy zwrócić uwagę na następujące aspekty:

Czy towar jest kupowany regularnie? Jeżeli użytkownicy kupują dany towar cyklicznie, jak np. soczewki kontaktowe, kawę i herbatę, materiały eksploatacyjne, doskonałym rozwiązaniem będzie sprzedaż subskrypcyjna. Decyzja o jej wprowadzeniu wymusi zmiany w strukturze e-sklepu i znalezienie kompromisu pomiędzy szczegółową prezentacją asortymentu i jednoczesnym umożliwieniem prostego zamówienia cyklicznych dostaw. W serwisie nastawionym na prezentację szerokiej gamy produktów istotny będzie układ stron z listami artykułów, które nawet w najmniejszej rozdzielczości muszą skutecznie zachęcić do przewijania ich aż do momentu, gdy któryś z produktów trafi w gust użytkownika. Ważna będzie też prezentacja towarów powiązanych i komplementarnych. Typowe przykłady branż nastawionych na sprzedaż cykliczną to np. segmenty odzieżowy, obuwniczy czy wnętrzarski.

Jeżeli jednak użytkownik regularnie zamawia towar z danej branży, przyzwyczaja się do 1 modelu lub marki. Przed zakupami będzie więc raczej korzystał z opcji wyszukiwania i konfiguracji produktu niż przeglądania list artykułów. W tym wypadku skutecznym sprzedażowo rozwiązaniem będzie ekspozycja wyszukiwarki i mechanizmu porównywania produktów. W pełnej rozdzielczości serwisu oba rozwiązania można pokazać jednocześnie. Mając do dyspozycji niewielki ekran smartfona, trzeba wybrać bardziej skuteczne rozwiązanie.

Czy towar jest kupowany w szczególnych okolicznościach? Na aktywność zakupową klientów wpływać może wiele czynników, takich jak pogoda, godzina (zakupy dokonywane wieczorem w domu lub w drodze z pracy), lokalizacja, dzień tygodnia (np. aktywność weekendowa). Znaczenie może mieć nawet dzień miesiąca – użytkownicy kupujący asortyment związany z lifestylem (markowa odzież, elektronika użytkowa) często robią zakupy w okolicach 10. dnia miesiąca – po otrzymaniu wypłaty. Wiedza dotycząca okoliczności zakupów w e-sklepie jest konieczna, by zarządzać promocją. Kanał mobilny pozwala wykorzystać ją w dodatkowy sposób. E-mail marketing oraz SMS marketing pozwalają dotrzeć do użytkownika dokładnie w tym momencie i miejscu, w którym jest najbardziej skłonny do zakupu. Również personalizowany marketing w mediach społecznościowych często przeglądanych w środkach komunikacji może być metodą wykorzystania takiej wiedzy do promocji serwisu.

Czy decyzja zakupowa jest związana z inną aktywnością użytkownika? Dostęp do danych o lokalizacji użytkownika jest bardzo przydatny w generowaniu sprzedaży. Wiedząc, że użytkownik odwiedził galerię handlową, można wykorzystać moment, w którym aktywnie poszukuje asortymentu, do zaadresowania do niego spersonalizowanej reklamy. Mając wiedzę o zainteresowaniach grupy docelowej, można też wyemitować np. reklamę asortymentu sportowego w przerwie meczu reprezentacji narodowej albo odzieży związanej stylistycznie z popularnym serialem. Warto wykorzystać wszystkie możliwości spersonalizowania oferty i zbliżenia się z nią do odbiorcy.

Tablet a smartfon

Podczas podejmowania decyzji o wdrożeniu serwisu RWD oraz jego projektowania należy uwzględnić różnice w sposobie, w jaki używane będą układy podstron przeznaczone dla tabletów i posiadających dużo mniejsze ekrany smartfonów. Obsługa kanału mobilnego w wypadku 2. typu urządzeń jest bardziej uciążliwa. Podstawowym problemem jest pozyskanie i utrzymanie uwagi klienta. Mimo że telefonów komórkowych coraz częściej używa się do łączenia się z Internetem, e-commerce nadal nie jest popularną kategorią wśród wyświetlanych w telefonie treści – na e-sklepy przypada nieco ponad 6% wizyt. Na 11% ruchu liczyć mogą sieci społecznościowe, podczas gdy ponad połowę wszystkich smartfonowych wizyt dzielą miedzy siebie portale informacyjne, rozrywkowe i sportowe (raport „Internet Standard 2013”).

Użytkownicy odwiedzający witryny WWW za pomocą telefonów przeglądają najczęściej ulubione strony w poszukiwaniu nowych artykułów, wpisów i wiadomości. Względnie rzadko opuszczają strefy, do których odwiedzania przywykli. Również odwiedzając serwisy e-commerce, zakres uwagi konsumentów jest ograniczony. Wyszukują produkty, które chcą kupić, trudniej jest ich zachęcić do dodatkowych zakupów czy zasugerować odwiedzenie większej liczby podstron.

Tablety wypadają w tym kontekście korzystniej. Serwisy e-commerce są 4. kategorią witryn pod względem liczby korzystających z nich użytkowników tabletów. Pod względem liczby odsłon są kategorią najbardziej popularną (il. 2). Sposób ich użytkowania przypomina bardziej „stacjonarne” wersje – sesje liczą więcej odsłon, użytkownicy z większym zaangażowaniem przeglądają oferty. Biorąc pod uwagę stały wzrost popularności tego typu urządzeń, należy uznać je za istotne dla e-commerce. Prace związane ze „środkowymi” widokami serwisu RWD – przeznaczonymi dla tabletów standardowych (jak iPad) i minitabletów (np. Samsung Galaxy Note), należy uznać za najlepiej rokujące pod względem zwrotu z inwestycji. Nawet gdy nie uda się wdrożyć rozwiązania sprzedażowego w pełni wykorzystującego atuty smartfonów i radzącego sobie ze stwarzanymi przez te urządzenia wyzwaniami, przychód z zakupów dokonywanych za pomocą tabletów najczęściej wystarczy do zracjonalizowania inwestycji w RWD. Wersja smartfonowa będzie wówczas wciąż biznesowo użyteczna, pozwalając na korzystanie z serwisu użytkownikowi pozyskanemu pierwotnie za pomocą serwisu prezentowanego na większych wyświetlaczach.

Il. 2. Odsetek tabletów, za pomocą których użytkownicy docierają do poszczególnych grup treści, oraz przypadających na nie odwiedzin (źródło: raport „Internet Standard 2013”)

RWD czy aplikacja

Alternatywą dla wdrożenia responsywnej wersji serwisu jest stworzenie aplikacji na urządzenia mobilne, pozwalającej na korzystanie z oferty serwisu. Rozwiązanie to ma ograniczenia:

wymaga większej aktywności od użytkownika – pobrania i zainstalowania na swoim urządzeniu,

potrzebuje intensywnej promocji w celu budowy świadomości istnienia takiej usługi i nakłonienia do pobrania aplikacji,

wymaga dostosowania aplikacji do różnych rodzajów i wersji systemów operacyjnych w urządzeniach klientów. Wg Ranking.pl obecny stan rynku urządzeń mobilnych wymaga wdrożenia co najmniej 2 wersji aplikacji: dla systemu Android (obsługującego przeszło 60% smartfonów) oraz iOS (urządzenia Apple mają 27% udziału w całym rynku mobilnym). iPad pozostaje niekwestionowanym liderem popularności wśród tabletów.

W zamian wdrożenie aplikacji może przynieść następujące korzyści:

użytkownik, który już zdecydował się na instalację aplikacji na swoim urządzeniu, będzie mocniej związany z marką, łatwiej będzie go nakłonić do kolejnych zakupów,

aplikacja oferuje łatwiejszy dostęp do funkcji urządzenia, do których strona WWW dostęp może mieć utrudniony – jak moduł GPS, skaner kodów QR itp. Pozwala to na uruchomienie atrakcyjnych mechanizmów wsparcia sprzedaży, np. gamifikacji.

Wdrożenie aplikacji, której celem jest jedynie prezentacja oferty i umożliwienie zakupu, nie jest inwestycją trafioną. Strona RWD poradzi sobie z tym zadaniem niższym kosztem i dotrze do większej liczby użytkowników. Aplikacja może być atrakcyjnym narzędziem wspierającym sprzedaż, o ile zagwarantuje użytkownikowi wystarczająco atrakcyjne korzyści w zamian za jej pobranie i instalację: unikalne funkcjonalności wspierające zakup, grywalizację, wykorzystanie kodów OCR itd.

Jak projektować sklep z wykorzystaniem RWD

Responsive Web Design zakłada przemyślenie schematu działania witryny na ekranach o różnych rozdzielczościach, rozmiarach i proporcjach ekranu, a w następnym kroku przygotowanie odpowiednich wersji graficznych każdego widoku. Nie ma jasno sprecyzowanych wytycznych czy 1 słusznego podejścia przy projektowaniu responsywnego sklepu internetowego. Od strony user experience oraz samego designu każdy projekt wymaga indywidualnego podejścia. Znajomość grupy docelowej oraz dostosowanie do niej konstrukcji wersji mobilnej jest krytyczne dla powodzenia projektu m-commerce. Ponieważ budowa kanału mobile w oparciu o istniejące wzorce rzadko daje pożądane efekty, konieczny jest aktywny udział managera projektu, który wesprze projektantów wiedzą o oferowanym asortymencie i jego odbiorcach.

Jeszcze nie tak dawno temu, projektując internetową platformę sprzedażową, designer miał za zadanie „przełożyć” makiety serwisu na projekt graficzny, zgodnie z trendami panującymi w webdesignie. Najczęściej jedynym kryterium technicznym przyjmowanym dla prac graficznych była minimalna rozdzielczość ekranu, którą obsługują ekrany monitorów. Przez wiele lat za wartość minimalną przyjmowano szerokość ok. 990 px (pozwoliło to poprawnie wyświetlić serwis na większości komputerów stacjonarnych i laptopów). Od kilku lat obserwujemy stały rozwój rynku urządzeń mobilnych o różnych przekątnych oraz rozdzielczościach ekranu. Lawinowy wzrost użytkowników korzystających z mobilnych przeglądarek internetowych do robienia zakupów w sieci postawił przed projektantami serwisów e-commerce nowe wyzwania. Jak w optymalny sposób przedstawić ofertę klienta na urządzeniu o przekątnej 5 cali? Jak dostosować interakcję serwisu do urządzeń dotykowych? Jak podejść do nawigacji w serwisie, aby była maksymalnie użyteczna na małym ekranie? Nie ma jednoznacznych odpowiedzi na te pytania, ponieważ technologia internetowa stale się rozwija, a każdy projekt jest inny i wymaga indywidualnego podejścia. Najefektywniejszą metodą zdobywania wiedzy wydaje się więc częste przeglądanie serwisów RWD i wyciąganie wniosków z ich używania. Podglądanie konkurencji i śledzenie aktualnych trendów jest najskuteczniejszym narzędziem pozwalającym tworzyć własne, wygodne dla klientów rozwiązania.

Aspekty techniczne

Designer zajmujący się budową responsywnej witryny powinien znać zagadnienia związane z CSS3 Media Queries – lub przynajmniej być ich świadomy. Jest to zestaw reguł pozwalających na zastosowanie odmiennych stylów CSS dla różnych rozdzielczości ekranu. W zależności od rozdzielczości ekranu urządzenia, na którym wyświetlana jest strona, do 1 kodu HTML mogą być przypisywane różne arkusze stylów CSS. Każdy widok powinien być najlepiej dostosowany do ekranu, na którym będzie wyświetlany, przy jednoczesnym zachowaniu reguł projektowania HTML5/CSS3. W praktyce sprowadza się to do znajomości przez projektującego technologii HTML5/CSS3 lub bezpośredniej współpracy designera z frontend developerem. Przed rozpoczęciem projektowania serwisu warto skonsultować koncepcje z koderem i przygotować je tak, aby wszystkie funkcje, efekty czy skalowanie były wykonalne.

Zgodnie z zasadą mobile first przyjęto, że prace nad projektami graficznymi powinno rozpoczynać się od wersji dla najmniejszego ekranu i rozbudowywać projekt o kolejne widoki dla tabletów, laptopów i komputerów PC. Najtrudniejszymi wyzwaniami przy takim podejściu są zaplanowanie przestrzeni na wszystkie kluczowe informacje oraz zapewnienie obsługi najważniejszych funkcji na ekranie telefonu.

Kolejnym kluczowym krokiem jest ustalenie tzw. breakpoints, czyli kolejnych szerokości ekranu, przy których będą zmieniały się style CSS. Przeważnie przyjmuje się kolejne widoki dla tabletów, komputerów oraz dla większych ekranów (np. monitorów o rozdzielczości wyższej niż HD). Trudno mówić tutaj o konkretnych wartościach w pikselach – wszystko zależy od konkretnego projektu oraz przyjętych założeń.

Na co zwrócić szczególną uwagę, wdrażając kanał m-commerce

Sztuka kompromisów. Kluczowym elementem prac projektowych jest ustalenie, które treści/funkcje są na tyle istotne, że powinny znaleźć się w wersji layoutu przeznaczonej na smartfony i tablety. Błędnym założeniem jest, że wszystkie informacje widoczne w wersji desktopowej muszą być przeniesione do wersji mobilnych layoutu 1:1. Ważnym etapem analizy projektu jest określenie, które informacje mogą zostać ukryte w wersji dla mniejszych urządzeń. Istotą jest więc balansowanie pomiędzy ilością informacji a efektywnością działania wersji mobilnych.

Dotarcie do produktu. W serwisach e-commerce często mamy do czynienia z wielopoziomową nawigacją. Im bogatszy asortyment, tym szerszy zakres kategorii i podkategorii. Standardem jest także umożliwienie filtrowania kategorii produktów w oparciu o przyjęte kryteria. Przy projektowaniu wersji layoutu na urządzenia mobilne trzeba zmierzyć się z wyzwaniem, jakim jest umiejętne i intuicyjne rozmieszczenie nawigacji i filtrów tak, aby proces dotarcia do poszukiwanego produktu był możliwie najprostszy.

Aktualność projektu. W związku z dynamicznym rozwojem m-commerce trendy w projektowaniu witryn responsywnych szybko ulegają zmianie. Bycie na bieżąco z metodami projektowania wydłuża czas, po którym wdrożony serwis zacznie sprawiać wrażenie przestarzałego.

Mniejszy ekran – mniejsza dosłowność. Ze względu na ograniczenia rozmiaru ekranu funkcje, które mogą zostać opisane w desktopowej wersji witryny w sposób dosłowny, często muszą być prezentowane bardziej symbolicznie. Użytkownicy urządzeń mobilnych są stale przyzwyczajani do pewnych wzorców i wizualnych uproszczeń. Należy pamiętać, aby umożliwić intuicyjny i łatwy dostęp do elementów niemieszczących się na ekranie po załadowaniu strony. Na przykład pasek z nawigacją w mobilnej wersji layoutu przyjmuje formę samej ikony, po dotknięciu której panel nawigacyjny wysuwa się z boku, przysłaniając zawartość. Obowiązuje wiele sprawdzonych i przetestowanych wzorców interakcji tego typu, ale decyzja, którego podejścia użyć, zawsze jest kluczowa w kontekście zagadnień user experience, a więc także powodzenia samego e-biznesu.

Layout. Design odgrywa bardzo ważną rolę w każdym serwisie e-commerce. Warstwa wizualna pozwala na budowanie wizerunku marki i klimatu witryny, a przede wszystkim musi pozwolić na intuicyjne i łatwe przejście procesu zakupowego. Projektant RWD powinien zwrócić uwagę na balans pomiędzy uzyskaniem efektownej prezentacji treści i produktów a użytecznością kreowanych rozwiązań.

Projektując mobilny kanał sprzedaży, należy także zwrócić uwagę na kilka dodatkowych kwestii:

Grafiki powinny być maksymalnie spójne, tak aby użytkownik korzystający z różnych urządzeń miał zawsze świadomość, że przegląda tę samą witrynę. Przy projektowaniu podstawowych interakcji należy pamiętać o ograniczeniach i możliwościach ekranów dotykowych.

Należy zadbać o odpowiednią czytelność typografii serwisu. Dobór wielkości krojów pisma najlepiej stale testować na etapie kodowania HTML.

Niezbędne jest zaprojektowanie zrozumiałej dla użytkownika ikonografii, której wykorzystanie w wersji mobilnej jest konieczne.

Strategia promocji

Bez skutecznej akcji promocyjnej w kanale mobilnym jedyny ruch, na jaki można liczyć, to odwiedziny lojalnych użytkowników, którzy serwis znają z wcześniejszych doświadczeń, oraz ruch z wyszukiwarek. Takie odwiedziny są dokonywane tylko przez użytkowników, którzy bardzo aktywnie poszukują danego produktu. W zdecydowanej większości wypadków będzie to ruch mniejszy niż zadowalający. Pomyślny biznesowo projekt powinien rozpoczynać się analizą finansową, w której – obok pozycji kosztowych związanych z zaprojektowaniem, wdrożeniem i utrzymaniem serwisu – znajdą się racjonalnie oszacowane koszty akcji promocyjnej oraz jej spodziewane efekty.

Oprócz określenia całkowitego budżetu akcji szczególnie istotne są 2 inne wartości:

kosztu konwersji, tj. średniego kosztu pozyskania zamówienia,

spodziewanego współczynnika lojalizacji, miesięcznej liczby zamówień od powracających użytkowników, uprzednio pozyskanych metodami płatnymi.

Patrząc wyłącznie na liczbę pozyskanych użytkowników i przychód, łatwo przeoczyć nieefektywne metody promocji, które przynoszą przychód kosztem przekraczającym marżę ze sprzedaży. Ewaluacja i optymalizacja strategii promocyjnej w trakcie jej realizacji warunkują powodzenie projektu.

Treści, które cieszą się dużą liczbą odwiedzin z urządzeń mobilnych w grupie docelowej projektu dla segmentu B2C, to najczęściej kategorie o największej popularności wśród większości internautów: informacyjne, rozrywkowe oraz zamieszczane w portalach społecznościowych. Dobrze zaplanowana emisja reklamy kontekstowej oraz marketing w obrębie Facebooka pozwolą uczynić z mobilnej wersji strony skuteczne źródło dodatkowego ruchu – a nie tylko przedłużenie obsługi już pozyskanych użytkowników.

Koszty projektu i wdrożenia kanału m-commerce

Koszty wdrożenia kanału m-commerce zależne są przede wszystkim od planowanej roli tego kanału w przedsiębiorstwie. Skrajnym wypadkiem będzie np. wdrożenie w serwisie B2B, gdzie wersja mobilna będzie miała za zadanie obsługę już pozyskanych i lojalnych klientów oraz służenie jako materiał prezentacyjny dla handlowców nawiązujących relacje z nowym kontrahentem. W takim wypadku głównym kosztem będzie samo zaprojektowanie i wdrożenie serwisu RWD, koszty związane z utrzymaniem i promocją będą niższe. Podczas szacowania rentowności inwestycji należy pamiętać, że witryna RWD obsługuje nie tylko kanał mobilny, lecz także ruch z komputerów stacjonarnych. Nakład na wdrożenie wersji mobilnej jest więc różnicą między kosztem serwisu RWD a kosztem klasycznej strony. Budżet takiego projektu wciąż będzie zależał od zakresu funkcji, nacisku na testy i zapewnienia jakości. Można jednak szacować, że będzie to suma pięciocyfrowa.

W bezwzględnej większości wypadków z wdrożeniem kanału mobilnego będą się musiały wiązać nakłady na promocję i rozwój, bez których nie będzie można mówić o rentowności projektu. Po uwzględnieniu tego czynnika plan finansowy przedsięwzięcia staje się bardziej złożony. Na pewno muszą w nim zostać uwzględnione następujące koszty:

wdrożenia serwisu RWD;

ewaluacji – analizy jakości odwiedzin w serwisie i osiąganego stopnia konwersji użytkowników; warto przeznaczyć pewien budżet na testy i optymalizację witryny po pewnym okresie jej działania;

budżetu na promocję, ze szczególnym uwzględnieniem działań SEM, SEO, marketingu w mediach społecznościowych i email-marketingu; prócz kosztu emisji reklamy pamiętać należy o kosztach ludzkich związanych z jej obsługą;

hostingu i transmisji danych związanych z obsługą serwisu – ta kategoria będzie zależeć od liczby odwiedzin w serwisie;

obsługi zwiększonej liczby zamówień.

Wszystkie te wydatki będą się bardzo istotnie różnić w zależności od branży i szacowanej docelowej liczbyodwiedzin. W celu zapewnienia rentowności projektu konieczne jest poprzedzenie go analizą finansową uwzględniającą ww. Koszty.

Podsumowanie

Wersja responsywna serwisu e-commerce staje się wymogiem dla profesjonalnych e-biznesów. Oprócz wszystkich atutów związanych z rozszerzeniem obsługi użytkownika i zasięgu promocji zwiększa zaufanie klienta i wspiera wizerunek e-sklepu. Z RWD związany jest jednak szereg wyzwań i kosztów, których należy być świadomym przed rozpoczęciem inwestycji. Skuteczny projekt m-commerce powinien rozpoczynać się rzetelną analizą finansową, na podstawie której podjęta zostanie decyzja o działaniach koniecznych do zapewnienia rentowności, odłożeniu wdrożenia lub ew. potraktowaniu go jako uzasadniony wydatek wizerunkowy. Z całą pewnością warto przeanalizować wszystkie atuty, jakie daje wdrożenie kanału mobilnego – dotarcie do klienta w przerwie jego ulubionego serialu za pomocą reklamy telewizyjnej jest nieporównanie droższe niż wysłanie mu spersonalizowanej wiadomości e-mail, którą otworzy w tym samym czasie na swoim tablecie.

Il. 3. Sposób modyfi kacji układu i redukcji elementów serwisu w niskich rozdzielczościach

Michał Młodożeniec

Designer z przeszło dziesięcioletnim doświadczeniem w branży e-commmerce. Zagadnieniem RWD zajmuje się od samego początku istnienia m-commerce. Twórca dedykowanych rozwiązań UX, dzięki któremu mobilne projekty Media Ambassador wyprzedzają rynek. Zwolennik i praktyk skutecznego łączenia atrakcyjności, użyteczności i skuteczności sprzedażowej serwisów WWW i kreacji multimedialnych.

Piotr Matuszczak

UX/GFX designer z wieloletnim doświadczeniem, które przed dołączeniem do zespołu Media Ambassador zdobywał współpracując z m.in. Google, Neonet oraz Lenovo. Zwolennik minimalizmu. W swojej pracy nacisk kładzie na połączenie zgodności z bieżącymi trendami webdesignu z uniwersalnością estetyki, dzięki czemu kreacje Media Ambassador zachowują wrażenie aktualności i świeżości jeszcze długo po wdrożeniu.

Kamil Bartczak

Starszy analityk w firmie Media Ambassador z siedmioletnim doświadczeniem w branży. Jego głównym zainteresowaniem branżowym jest rozwój metod przeprowadzania skutecznych analiz przed wdrożeniowych w projektach e-commerce.

Media Ambassador

Media Ambassador jest jedną z największych niesieciowych agencji interaktywnych w Polsce. W ciągu wielu lat działalności zaufały jej najbardziej uznane firmy w Polsce, które powierzyły agencji losy e-marketingu ich produktów i usług.

Specjalizacją Media Ambassador są projekty e-commerce, których agencja zrealizowała już ponad 100 – w tym na potrzeby najbardziej wymagającego rynku na świecie, czyli USA. Wyróżnia ją jakość realizowanych projektów oraz otwartość na bliską współpracę z klientami. Firma systematycznie powiększa kadrę, dba o nieustanny rozwój kwalifikacji i tworzy warunki do bezawaryjnej i wydajnej pracy.

Rozmowy z ekspertami

Jak, planując otwarcie lub rozwój kanału e-commerce w firmie, najlepiej oszacować wielkość rynku i swoje szanse na nim?

Jarosław Banacki

Cyfrowe.pl

Odpowiedź na pytanie o to, jak szacować swoje szanse na rynku, będzie różnić się znacząco w zależności od tego, o jakiej firmie i jakim rynku mówimy. Niezależnie od powyższego wyróżniłbym działania, które zawsze warto podjąć, tj. sprawdzenie, ile podobnych sklepów e-commerce działa na rynku/w branży, i przyjrzenie się im dokładniej – czyli po prostu analiza konkurencji. Przyda się także analiza rynku pod kątem klientów – jak chętnie nasze produkty/usługi kupowane są w Internecie (np. książki jak najbardziej, ubezpieczenia na życie – raczej mniej). Można sprawdzić również podobne rynki zagraniczne i tamtejsze odpowiedniki danego biznesu. Warto poczytać branżowe publikacje o e-commerce, analizy trendów i oczekiwań klientów oraz rankingi popularności sektorów. Ostatecznie – poszukać narzędzi analitycznych, np. sprawdzających sprzedaż na allegro.

Zalecam rzetelność i dogłębność analizy. Nie należy np. poprzestawać na pierwszych trzech stronach wyników wyszukiwarki Google – trzeba sprawdzić 20–30 stron, a do tego wielokrotnie zmieniać hasła wyszukiwania.

Na koniec trzeba to zestawić z własnym know-how i zasobami. Nawet jeśli stwierdzimy, że warto wejść na rynek z planowym przedsięwzięciem, to pozostaje pytanie, jak to zrobić.

Wojciech Latoszek

4gift.pl

Przy wchodzeniu na nowy rynek oczywiście można postawić na skomplikowane analizy czy kosztowne badania, ale na szczęście w dzisiejszych czasach istnieją prostsze i znacznie tańsze sposoby. Mam na myśli 2 rozwiązania, które zajmują się statystykami Allegro – Manubia oraz TradeWatch. Oba narzędzia analizują sprzedaż w obrębie Allegro. Można dzięki nim prześledzić, jak kształtował się popyt w danej kategorii czy na konkretny produkt. Możliwości jest znacznie więcej, łącznie z wytypowaniem kluczowych graczy w danej niszy. Oczywiście taka analiza nie odpowie na wszystkie pytania, jednak znacznie rozjaśni sytuację przy wchodzeniu na nowy, zupełnie nieznany rynek.

Paweł Polcyn

Właściciel Drukuj24.pl

Szacując swoje szanse biznesowe, bardzo ważne jest, aby znać rynek, na którym chce się uruchomić kanał e-commerce. Konkurencja w każdej branży jest duża, ale w e-commerce największa, ponieważ wszyscy sprzedawcy z całego kraju spotykają się w jednym miejscu (na Allegro lub w Google). Każda branża ma swoją specyfikę i nie znając jej, będzie bardzo trudno z sukcesem rozpocząć sprzedaż. Kiedy już znamy rynek, warto popatrzeć na Allegro oraz na opinie o głównych konkurentach.

Marek Prudel

Militaria.pl

Istnieje wiele narzędzi, które mogą pomóc w oszacowaniu wielkości rynku, na który chcemy wejść. Znajdziemy wśród nich zarówno rozwiązania bezpłatne, jak i płatne. Analizy można skoncentrować na zbadaniu konkurencji, która działa już w danym sektorze lub na podobnym rynku zagranicznym, bądź na potencjalnym popycie (analizując np. popularność słów kluczowych związanych z danym rynkiem lub po prostu przetwarzając dane z GUS). Należy jednak pamiętać, że szacunki i pozyskana wiedza o rynku to tylko część „układanki”, która ma wpływ na rozwój e-biznesu. Nasze szanse zależą od wielu czynników – również od takich, na które nie mamy wpływu lub jest on bardzo ograniczony (zachowanie klientów, reakcja konkurencji). Dobrą praktyką jest opracowanie 3 (realnych!) scenariuszy powodzenia inwestycji – pozytywnego, realistycznego i pesymistycznego. Za najbardziej prawdopodobny należy przyjąć wariant pesymistyczny.

Jak w twojej firmie sprawdzacie i oceniacie efektywność kosztową biznesu?  Jakie wskaźniki są wykorzystywane?

Robert Kwissa

E-commerce manager, strateg internetowy

Przy ocenianiu efektywności kosztowej biznesu e-commerce należy zwrócić uwagę na wszystkie elementy, które są kosztem, i wpływające na przychód. W pierwszej kolejności warto przyjrzeć się kosztom pozyskania ruchu. Każdy z kanałów pozyskania użytkownika powinien być analizowany i oceniany osobno. W celu sprawdzenia kosztu trzeba posłużyć się współczynnikiem cost of sales, definiowanym jako iloraz kosztu wydanego na pozyskanie użytkownika i przychodu wyrażonego w procentach. Np. koszt reklamy produktów X w Google AdWords wynosi 100 zł, a przychód ze sprzedaży tych produktów wynosi 2 tys. zł, czyli cost of sales równa się 5%. Oznacza to, że 5% marży netto ze sprzedaży produktów X należy uznać za koszt pozyskania klientów dla produktu X. Analogiczną metodę stosuje się dla pozostałych kanałów pozyskania ruchu w sklepie internetowym. Istnieje wiele wskaźników, którymi można podpierać się przy obliczaniu efektywności kosztowej w e-commerce, natomiast cost of sales jest najważniejszy przy wyliczaniu kosztów związanych z pozyskiwaniem ruchu.

Maciej Ziemczonek

PIXERS

Przy ocenianiu efektywności kosztowej biznesu e-commerce należy zwrócić uwagę na wszystkie elementy, które są kosztem, i wpływające na przychód. W pierwszej kolejności warto przyjrzeć się kosztom pozyskania ruchu. Każdy z kanałów pozyskania użytkownika powinien być analizowany i oceniany osobno. W celu sprawdzenia kosztu trzeba posłużyć się współczynnikiem cost of sales, definiowanym jako iloraz kosztu wydanego na pozyskanie użytkownika i przychodu wyrażonego w procentach. Np. koszt reklamy produktów X w Google AdWords wynosi 100 zł, a przychód ze sprzedaży tych produktów wynosi 2 tys. zł, czyli cost of sales równa się 5%. Oznacza to, że 5% marży netto ze sprzedaży produktów X należy uznać za koszt pozyskania klientów dla produktu X. Analogiczną metodę stosuje się dla pozostałych kanałów pozyskania ruchu w sklepie internetowym. Istnieje wiele wskaźników, którymi można podpierać się przy obliczaniu efektywności kosztowej w e-commerce, natomiast cost of sales jest najważniejszy przy wyliczaniu kosztów związanych z pozyskiwaniem ruchu.

Wojciech Tomaszewski

WearCo/ANSWEAR.com

W WearCo mamy dość mocno rozbudowaną sekcję analityczno-finansową. Nie zdradzę wielkiej tajemnicy, informując, że jednymi z parametrów, na które zwracamy uwagę w codziennej pracy, są m.in. ruch, współczynnik konwersji, poziom zwrotów, średni koszyk, sprzedaż i marża. W cyklach tygodniowych lub miesięcznych liczymy i analizujemy dodatkowo m.in. zwrot z inwestycji na wydatkach marketingowych, koszty, EBIT, zyski ze sprzedaży, zysk operacyjny, zysk netto, a także koszt pozyskania klienta, koszt rejestracji, CLTV czy zysk na kliencie.

Jarosław Banacki

Cyfrowe.pl

To, jak oceniać, czy opłaca się prowadzić biznes, zależy od celów właściciela. Nie każdy bowiem robi to tylko dla zysku wyrażonego w pieniądzu. Ktoś może chcieć czuć się ważnym lub „dawać ludziom pracę”. Patrząc na firmę całościowo, standardowo korzystamy z wartości takich jak: zysk netto, zysk EBITDA, zysk/marża na sprzedaży i ROE, czyli wskaźnik rentowności kapitałów własnych. ROE pokazuje, czy jest sens prowadzić biznes – z punktu widzenia finansowego – czy lepiej (lub tak samo) zaangażowany kapitał umieścić na lokacie bankowej. Warto znać i obserwować zmienność w czasie wskaźników pokazujących, ile procent przychodu stanowią wydatki na logistykę, a ile na marketing. Dzięki temu łatwiej ustalić poziomy minimalnej marży lub ocenić zasadność kosztową oferty na usługi outsourcingowe, np. w zakresie logistyki.

Poza tym liczymy efektywność kosztową na poziomie projektów i określonych zadań. Bierzemy wówczas pod uwagę np. zysk z projektu, zysk/marżę z zamówień danej kategorii towarów, koszt pozyskanego klienta czy potencjalnego klienta (leadu) – w kampaniach marketingowych.

Paweł Polcyn

Właściciel Drukuj24.pl

Zestawiamy kilka podstawowych liczb, takich jak przychód, marża na sprze- daży, płace ogółem, wydatki na reklamę i wszystkie koszty.

Efektywność biznesu albo jest, albo jej nie ma. Staramy się kontrolować koszty (racjonalnie) i patrzymy, czy całość wychodzi na plus. Mamy też pewną wizję biznesu, czyli to, że prowadzimy sklep specjalistyczny, co bardzo mocno ogranicza nam pole do podejmowania decyzji związanych z asortymentem. Nie ma więc sensu wielka analiza.

Jak budujecie i rozwijacie zespół w twojej firmie?

Marek Prudel

Militaria.pl

Sposób poszukiwania i dobór pracowników jest ściśle związany ze stanowiskiem, jakie mają zajmować. Dla Militaria.pl ważnym czynnikiem jest znajomość branży i sprzętu – zwłaszcza w wypadku działu internetowego (stanowisk związanych z tworzeniem treści, takich jak opisy produktów, instrukcje, artykuły) czy obsługi sklepów. Brak odpowiedniej wiedzy może odbić się nie tylko na sprzedaży, lecz także być wręcz niebezpieczny.

Nowo zatrudnieni pracownicy przechodzą szkolenia zarówno twarde – związane z oferowanym przez Militaria.pl asortymentem, jak i miękkie – dotyczące technik sprzedaży. Szkolenia prowadzone są przez pracowników, z wykorzystaniem wiedzy zdobytej w trakcie nauki i doświadczenia pozyskanego w toku pracy. W wypadku pracowników, którzy nie mają bezpośredniego kontaktu z klientem, znajomość branży nie jest wymagana, aczkolwiek mile widziane jest zainteresowanie oferowanym asortymentem.

Ze względu na rozmiar firmy, działalność w wielu kanałach sprzedażowych (sklepy stacjonarne, sklep internetowy, telemarketing, sprzedaż hurtowa) i liczbę wykorzystywanych narzędzi marketingowych (od marketingu tradycyjnego aż po najnowsze metody promocji związane z dynamicznym rozwojem Internetu) pracownicy mają możliwość samorealizacji oraz poszerzania i pogłębiania swojej wiedzy, bazując na zdobywanym doświadczeniu zawodowym, formalnych i nieformalnych kontaktach branżowych oraz udziale w konferencjach, na których najnowsze trendy mogą być najszybciej zasygnalizowane.

Maciej Ziemczonek

PIXERS

Szukając nowych osób do zespołu, zwracamy uwagę na kilka cech. Dobra orientacja w obszarze biznesowym jest równie ważna jak dopasowanie do kultury firmy. PIXERS tworzą ludzie „zakręceni” i chcemy, aby wszyscy nadawali na tych samych falach. Cenimy pomysłowość i niestandardowe myślenie. W PIXERS mamy płaską strukturę z szerokim zakresem odpowiedzialności poszczególnych osób. Funkcjonujący system komunikacji sprawia, że każdy w firmie może wyrazić swoją opinię na temat pomysłu, który będzie realizowany. W ten sposób ma wpływ na bieżące funkcjonowanie firmy.

Wierzymy, że każdy w zespole jest zmotywowany, bo lubi to, co robi. Stawiamy na bezpośrednie relacje i swobodę pracownika w angażowaniu się w interesujące go tematy. Jeśli ktoś chce zrealizować jakiś projekt i jest w stanie pokazać jego wpływ na wzrost firmy, to ma taką możliwość. W ten sposób wspieramy także rozwój zespołu. Powiedzieć, że uczymy się na własnych sukcesach, to truizm. Dla nas najcenniejsze są błędy. Pojawiają się w naszej pracy, bo ważna jest dla nas odwaga w działaniu i umiejętność wyciągania wniosków.

Paweł Polcyn

Właściciel Drukuj24.pl

Nasz zespół liczy ok. 10 osób. Rekrutację zawsze prowadzimy wśród znajomych. Od lat nie rekrutujemy jednak na wyższe stanowiska – zatrudniamy jedynie osoby do działu obsługi klienta. Zadania związane z dużą odpowiedzialnością wykonują ludzie, którzy pracują w firmie od lat i uczyli się razem z rozwojem sklepu.

Pracownicy podzieleni są na 2 zespoły, które pracują w różnych lokalizacjach. Jeden zespół zajmuje się logistyką i obsługą klienta, zamówieniami towaru, realizacją reklamacji, a drugi – kwestiami IT, reklamą, wdrożeniami nowego oprogramowania, przy czym grupa ta obsługuje więcej niż 1 sklep. Każdy zespół ma swojego szefa, pod którym jest płaska struktura (z uwagi na małą liczbę pracowników).

Szkolenia realizowane są jedynie w zespole IT i dotyczą nowych rozwiązań. Nie posiadamy szczególnych narzędzi motywacyjnych. Stawiamy na miłą atmosferę, solidarność zespołu, radość z tego, że sklep od lat zbiera bardzo dobre recenzje w niezależnych rankingach ocen klientów.

Jarosław Banacki

Cyfrowe.pl

Przy rekrutacji pracowników oczywiście kierujemy się doświadczeniem kandydata i posiadanymi przez niego kompetencjami czy umiejętnościami. Jednak istotnym elementem jest również jego motywacja – czyli dlaczego chce u nas pracować. Dbamy bardzo, aby osoby były dopasowane do stanowiska. Pracownikowi łatwiej wtedy osiągnąć satysfakcję z wykonywanych zadań, a co za tym idzie – uzyskiwać lepsze wyniki.

Staramy się budować systemy motywacyjne/premiowe dopasowane do stanowisk. Nie jest to łatwe zadanie, ponieważ dobry system premiowy musi być zrozumiały dla pracownika i ma umożliwiać szacunkowe wyliczenie premii przez niego samego. System musi uwzględniać wskaźniki, na które pracownik ma wpływ, a także brać pod uwagę pracę całego zespołu i wyników firmy jako całości. Ponadto motywujemy, dając możliwość rozwoju osobistego, ale też po prostu rozwijając firmę i dbając o jej dobre imię.

Co wpływa na nasz rozwój? 70% to zadania w pracy, 20% informacja zwrotna, a tylko 10% – szkolenia. Szkoleniowcy nie mówią o tym, ponieważ straciliby sporo klientów. Szkolenia są istotne dla kadry managerskiej, szczególnie z umiejętności miękkich, np. komunikacji. Pamiętać trzeba, że jeśli po szkoleniu uda się przeszkolonemu wprowadzić w życie choć 10% tego, czego się dowiedział, to już sukces. Brutalna prawda.

W jaki sposób decydujecie, czy lepiej korzystać z rozwiązań firm zewnętrznych czy rozwijać kompetencje we własnej firmie?

Robert Kwissa

E-commerce manager, strateg internetowy

Decyzja, czy należy zlecać dane zadanie na zewnątrz czy korzystać z własnych zasobów, powinna wynikać nie tylko z analizy kosztów, lecz także ze strategii budowania biznesu, w szczególności ze strategii personalnej. Stanowiska i obszary kluczowe dla działania biznesu (m.in.: e-commerce manager, product manager, contact center) powinny być rozwijane wewnątrz firmy.

Pozostałe aspekty działalności (np. magazynowanie, księgowość, dział prawny, marketing internetowy – SEO, SEM oraz inne formy) mogą być outsourcowane, szczególnie na początku funkcjonowania e-sklepu.

Oczywiście najlepiej jest, gdy wszystkie wymienione obszary rozwijane są wewnątrz organizacji, jednakże aby tak się stało, sklep musi generować odpowiednio dużą sprzedaż.

Wojciech Tomaszewski

WearCo/ANSWEAR.com

Prawie wszystkie procesy i aktywności rozwijane są w ramach naszej organizacji. Próbowaliśmy w kilku wypadkach (np. prowadzenia kampanii AdWords i pozycjonowania organicznego w wyszukiwarkach) korzystać z firm zewnętrznych, ale po jakimś czasie rezygnowaliśmy z takiego rozwiązania. Nie jestem przeciwnikiem outsourcingu. Wydaje się, że w wielu sytuacjach i dla wielu firm może się on okazać bardzo przydatny. Czasem przyczynia się do oszczędności, innym razem upraszcza procesy. Po prostu w naszym wypadku poszliśmy drogą budowania kompetencji w ramach zespołu wewnętrznego. Czujemy się ekspertami w dziedzinach logistyki, obsługi klienta, e-commerce czy marketingu i wydaje się nam, że wybór, którego dokonaliśmy, jest optymalny. Jeszcze raz podkreślę jednak, że w wielu wypadkach outsourcing m.in. logistyki, obsługi klienta czy marketingu może okazać się całkiem słusznym rozwiązaniem.

Robert Kleśny

Nexterio.pl

W Nexterio.pl ciągle powiększamy zespół, dbając o odpowiedni poziom kompetencji pracowników. Na pewnych etapach rozwoju firmy wolimy jednak skorzystać z pomocy wyspecjalizowanych w danym obszarze firm. Nie boimy się korzystać z wiedzy i doświadczeń innych zespołów. Dzięki temu nasi pracownicy mają możliwość rozwoju i poszerzania swojej wiedzy.

Paweł Polcyn

Właściciel Drukuj24.pl

Jako szef mam swoje zdanie na temat tego, jakie procesy powinny być realizowane w firmie, a jakie należy zlecać na zewnątrz – i tego się trzymamy. Zasada jest taka, aby outsource’ować jak najwięcej, lecz pewne działania, takie jak obsługa klienta czy reklamy AdWords, wykonywać we własnym zakresie. Myślę, że dotyczy to każdego etapu prowadzenia firmy, co oznacza, że nawet jeśli zaczynałbym działalność dziś, obsługę klienta i AdWords także realizowałbym we własnym zakresie.

Marek Prudel

Militaria.pl

Większość kompetencji staramy się rozwijać wewnątrz firmy. Oczywiście nie wszystkie da się w ten sposób rozwijać. W niektórych sytuacjach koszty przerosłyby potencjalne korzyści (jak chociażby w wypadku budowy zespołu IT zajmującego się stroną WWW – nakłady związane z zatrudnieniem specjalistów z kilku dziedzin byłyby niewspółmierne do możliwych do uzyskania efektów). Na rynku dostępne są także gotowe narzędzia/rozwiązania, których samodzielne tworzenie od podstaw nie wniosłoby wartości dodanej mającej przeważyć nad korzystaniem z gotowego rozwiązania. W wypadku podejmowania decyzji, czy dany obszar działalności ma zostać zagospodarowany przez osobę z firmy (poszerzenie obowiązków lub stworzenie nowego stanowiska) czy przez outsourcing, pod uwagę zawsze branych jest kilka czynników: potencjalna czasochłonność, znaczenie dla całej firmy, nasze doświadczenia i znajomość rynku. Bardzo ważnym czynnikiem jest znaczenie danego procesu dla firmy – w wypadku obszarów o strategicznym znaczeniu, z racji zaangażowania i zrozumienia ogółu wszystkich procesów zachodzących w organizacji, decydujemy się na wewnętrzne zasoby.

Wojciech Latoszek

4gift.pl

W dzisiejszych czasach można zlecić outsourcing praktycznie każdego elementu sklepu internetowego – począwszy od platformy sklepowej w modelu SaaS, poprzez obsługę klienta, wysyłkę, marketing, na księgowości kończąc. W takim modelu właściciel firmy zostaje tylko maszynką do liczenia zysków (przynajmniej teoretycznych). zakładałem firmę także po to, żeby się czegoś nauczyć, stąd mój opór w stosunku do outsourcingu. Lubię mieć świadomość tego, że coś zrobiliśmy we własnym zakresie, że coś nam się udało albo że gdzieś się potknęliśmy. Oczywiście jest to kosztowna wiedza i czasami trzeba zapłacić za samodzielność. Wydaje mi się jednak, że w naszym wypadku wiedza jest warta poniesionych kosztów. Oczywiście takiego podejścia nie należy rozumieć przesadnie i zaczynać wchodzenia w e-commerce od budowy własnej, dedykowanej platformy sklepowej.

Jarosław Banacki

Cyfrowe.pl

Tego typu decyzje podejmowane są na podstawie analizy kosztów i kompetencji firmy zewnętrznej w porównaniu do możliwej realizacji tego zadania czy procesu własnymi siłami.

Z doświadczenia wiem, że często opłaca się wybrać zewnętrznego dostawcę przy zadaniach czy usługach, w których widać korzyści z efektu skali, którą on może zapewnić (np. korzystanie z brokera wysyłek kurierskich zamiast podpisywania umowy bezpośrednio z firmą kurierską).

Zarządzając większym e-sklepem, dobrze jest zatrudnić księgową. W mniejszych e-commerce nie ma aż tyle pracy księgowej, aby zatrudniać nowego pracownika, i warto skorzystać z usług zewnętrznej firmy.

Z kolei np. sprzątanie biura jest przykładem usługi, którą oddajemy firmie zewnętrznej nie dlatego, że nie mamy kompetencji w tym obszarze lub efekt skali powoduje lepsze wykonanie usługi przez firmę zewnętrzną, ale ponieważ oszczędzamy na czasie osób, które mają kompetencje do zajmowania się np. e-marketingiem. Robimy to w imię zasady: rób tylko to, czego równie dobrze nie zrobi za ciebie ktoś inny.

Rozwijanie kompetencji we własnej organizacji jest inwestycją w jej wartość. Nie wolno jednak przeinwestować, czyli budować własnego magazynu, zatrudniać księgowej, płacić wyższych stawek za przesyłki jako nowy klient, kiedy sprzedaż utrzymuje się na stosunkowo niskim poziomie.

Decyzje dotyczące ewentualnego zlecania usług i procesów zewnętrznym firmom zapadają na każdym etapie rozwoju biznesu. Częściej na początku działalności i przy dynamicznym wzroście (np. coraz więcej zamówień) lub rozszerzaniu działalności w nowych obszarach (np. sklep stacjonarny zaczyna sprzedaż przez Internet).

W jaki sposób w Twojej firmie podejmowane są decyzje związane z kształtowaniem asortymentu?

Jarosław Banacki

Cyfrowe.pl

Z racji tego, że jesteśmy specjalistycznym sklepem foto-wideo, pragniemy mieć szeroki wybór profesjonalnych i  fachowych produktów, mimo że nie są one zbyt popularne. Dzięki temu mamy je w ofercie, starając się utrzymać niskie stany magazynowe. Najrzadziej kupowane artykuły sprowadzamy tylko na zamówienie.

Przy propozycji nowego asortymentu w pierwszej kolejności sprawdzamy, czy dany towar producenta pasuje do naszej oferty fotograficzno-filmowej. Oceniana jest jakość produktu, użyteczność i zapotrzebowanie na rynku. Staramy się tak dobierać marki w danej kategorii, aby klient mógł dokonać wyboru, optymalnie dopasowanego do jego oczekiwań co do jakości i ceny produktu. Wyjątkiem będzie produkt unikatowy, posiadający cechy odróżniające go od innych artykułów w ofercie (np. skórzane torby fotograficzne w stylu retro).

Bierzemy też pod uwagę mniej istotne kwestie, takie jak jakość dostawcy i warunków, jakie oferuje (logistycznych, cenowych itp.), oraz to, czy dany towar sprzedaje także nasza konkurencja. Są to jednak kryteria uzupełniające.

Paweł Polcyn

Właściciel Drukuj24.pl

Drukuj24.pl powstał jako kolejny kanał sprzedaży w firmie, która działała na rynku od lat, i tym samym problem doboru asortymentu nie istniał. Jako sklep specjalistyczny jesteśmy zobowiązani do posiadania pełnego zakresu asortymentu w dziedzinie materiałów eksploatacyjnych do drukarek. W wypadku takich produktów, jak oferowane przez nas tusze i tonery, to rynek kształtuje poziom cen, my się jedynie dostosowujemy.

Marek Prudel

Militaria.pl

Wybór towaru do oferty, z racji strategicznego znaczenia dla firmy, podlega dogłębnej analizie zarówno na poziomie doboru nowych towarów, które mają poszerzyć asortyment, jak i na poziomie zarządzania wielkością zatowarowania i proporcjami w poszczególnych magazynach. Dobierając towar do oferty, kierujemy się danymi historycznymi (jaki towar i w jakich ilościach się sprzedaje), danymi biznesowymi (marżowością), danymi subiektywnymi i rynkowymi – bazując na wiedzy na temat rynku i preferencjach zakupowych grupy docelowej. Ze względu na wąską branżę i mniejszą popularność asortymentu wiele decyzji podejmowanych jest intuicyjnie.

Wielokrotnie decyzje o wprowadzeniu nowości obarczone są wysokim ryzykiem – nasz asortyment nie ma wsparcia marketingowego ze strony producentów, więc wprowadzanie takich towarów wiąże się z wysokimi kosztami promocji i tworzeniem od podstaw rynku na dany towar.

Zatowarowanie podzielone jest na kilka grup. Każda grupa towarów ma określone proporcje magazynowe – z podziałem na magazyn wysyłkowy i magazyny sklepowe. Wielkość sprzedaży danego towaru decyduje o tym, do której grupy zostanie przypisany, a w konsekwencji – czy będzie dostępny tylko w sklepach stacjonarnych, tylko sklepie internetowym czy może w obu kanałach.

Militaria.pl jest wyłącznym dystrybutorem na Polskę dla kilku marek, posiada również rozbudowaną sieć dystrybucji hurtowej. W takiej sytuacji polityka cenowa stanowi niemałe wyzwanie. Wybraliśmy model, w którym ceny są kształtowane w oparciu o przyjętą w danej kategorii marżowość, ceny konkurencyjnych produktów na rynku oraz aktualną strategię.

Robert Kleśny

Nexterio.pl

Analiza to kluczowe słowo przy kształtowaniu asortymentu w branży e-commerce. Dobór asortymentu w sklepie Nexterio.pl poprzedzony jest analizami potrzeb klientów oraz oferty asortymentowej konkurencji online i offline. Wspieramy się również analizami ruchu, transakcji i popularności wyszukiwań słów kluczowych. Ważnym źródłem informacji o potrzebach klientów jest biuro obsługi klienta. Pracownicy BOK w rozmowach uzyskują wiedzę o tym, jakie są oczekiwania klientów, i wpływają na kształt oferty asortymentowej. Wartość stanu magazynowego wynika ze strategii utrzymywania 100% dostępności artykułów tak, by czas realizacji zamówienia stanowił o przewadze konkurencyjnej. Budując efektywny stan magazynowy, bierzemy pod uwagę sezonowość sprzedaży i rotację poszczególnych artykułów.

Ceny dostosowywane są do cen konkurencyjnych sklepów online, sklepów tradycyjnego kanału sprzedaży, jak również do sklepów prowadzących sprzedaż na Allegro.

Wojciech Latoszek

4gift.pl

W 4gift.pl staramy się dobierać produkty tak, żeby pasowały do naszej wizji firmy. Nie wprowadzamy do sprzedaży wszystkiego, co ma w ofercie dany dostawca, lecz zwracamy uwagę na to, czy określony przedmiot wpisuje się w naszą filozofię. Często też zamawiamy pojedyncze sztuki towaru, żeby sprawdzić jego jakość, wykonanie i to, czy jest rzeczywiście tak atrakcyjny, jak na zdjęciach. Choć taka procedura jest pracochłonna i często zajmuje sporo czasu, gwarantuje to, że nie jesteśmy kolejnym sklepem, który ma w ofercie „wszystko”. Najważniejsze jest to, że taką politykę doceniają klienci.

Przy doborze asortymentu istotne są również czynniki takie jak marża czy popularność danego produktu, jednak wraz z czasem coraz większe znaczenie zyskuje stała dostępność w ofercie.

Istotna jest też lokalizacja dostawcy i jego szybkość w realizacji zamówień. Najmniejsze opóźnienie w krytycznym okresie świąt Bożego Narodzenia może być bardzo bolesne, dlatego zwracamy na to szczególną uwagę.

Z jakiego typ rozwiązania magazynowego korzysta twoja firma?

Robert Kleśny

Nexterio.pl

Nexterio.pl korzysta z usług zewnętrznego operatora logistycznego. Na samym początku działalności sklepu magazyn mieścił się w Kielcach, ale ze względu na potrzebę posiadania większej powierzchni musiał on zostać przeniesiony pod Warszawę. Lokalizacja nie jest przypadkowa. Magazyn znajduje się bliżej centrów logistycznych, co wpływa zarówno na czas, jak i cenę usługi dostarczenia towaru do klientów. Wybór profesjonalnego operatora logistycznego oraz nowa lokalizacja to konsekwencje rozwoju firmy, jak również stawiania sobie wysokich wymagań w zakresie jakości obsługi wysyłek. Istnieje także grupa towarów specjalistycznych, zamawianych na specjalne życzenie klienta, które wysyłamy w formie dropshippingu – dostarczamy do kupującego bezpośrednio od dostawcy. Dzięki takiemu rozwiązaniu pomijamy usługę magazynowania, co wpływa na zmniejszenie kosztów dla nas i dla klienta oraz skracamy czas realizacji zlecenia.

Wojciech Latoszek

4gift.pl

Od samego początku działalności sprzedajemy tylko i wyłącznie produkty, które mamy fizycznie w magazynie. To jedna z zasad, którą się kierowaliśmy, rozpoczynając biznes. Oczywiście zdarzają się błędy w stanach magazynowych czy inne wypadki losowe, ale jest to promil całej wysyłki, jaką realizujemy.

Branża prezentowa jest o tyle specyficzna, że mało kto robi zakupy z wyprzedzeniem. Nie chcieliśmy, żeby nasi klienci musieli czekać na zamówione produkty i się denerwować. Od początku istnienia firmy inwestujemy w nasz własny magazyn i w jego obsługę. Daje nam to pełną kontrolę nad procesem wysyłki, możliwość zmiany w zamówieniach do ostatniej chwili oraz szczegółową wiedzę na temat każdego produktu.

Prawdopodobnie dropshipping czy fulfilment okazałyby się bardziej optymalne pod względem kosztów, ale sądzę, że takie podstawy jak magazyn warto trzymać wewnątrz organizacji i mieć pod pełną kontrolą.

Marek Prudel

Militaria.pl

W wypadku Militaria.pl sklep internetowy powstał później niż pierwszy sklep stacjonarny – rozwój przedsiębiorstwa wyglądał w związku z tym nieco inaczej niż w wypadku większości e-sklepów. Obecnie wykorzystujemy własny magazyn główny oraz magazyny sklepów stacjonarnych. Ze względu na powierzchnię posiadanych placówek stacjonarnych to magazyn główny odpowiedzialny jest za finalizację zamówień internetowych. Wszystkie procesy związane z realizacją zamówień, komunikacją, zatowarowaniem oraz przesunięciami między magazynem głównym a magazynami sklepowymi oraz wzajemnymi przesunięciami między sklepami podlegają ciągłej analizie mającej na celu optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów. Analiza obejmuje nie tylko stronę kosztową, lecz także szereg czynników takich jak np. przełożenie dostępności i czasu realizacji zamówienia na sprzedaż.

Jarosław Banacki

Cyfrowe.pl

Od początku działalności korzystamy z własnego magazynu, w którym zatrudniani przez nas pracownicy obsługują cały proces dostaw i wysyłek. Nie planujemy zmiany modelu z uwagi na wysokie koszty outsourcingu w centrum logistycznym, drogi i specjalistyczny sprzęt, jaki oferujemy, oraz brak elastyczności, która jest ceniona przez konsumentów. Biorąc pod uwagę koszty i zalety dla klientów, własny magazyn wychodzi nas taniej niż u usługodawcy.

Outsourcing bywa dobrym rozwiązaniem na początku działalności e-sklepu, kiedy właściciel nie ma jeszcze kompetencji w działaniu na tym polu, a przewiduje, że wysyłek będzie więcej, niż sam zdoła obsłużyć. Sprawdza się także w sytuacjach, gdy sprzedaż online musi wystartować jak najszybciej oraz przy bardzo dynamicznym rozwoju biznesu (dla centrów logistycznych nagłe zwiększenie liczby przesyłek nie stanowi problemu).

Wybór modelu należy przeanalizować pod kątem specyfiki swojego biznesu, tj. asortymentu, modelu sprzedaży i wartości, jakie planuje się oferować klientom.

Robert Kwissa

E-commerce manager, strateg internetowy

Decyzja, czy należy zlecać dane zadanie na zewnątrz czy korzystać z własnych zasobów, powinna wynikać nie tylko z analizy kosztów, lecz także ze strategii budowania biznesu, w szczególności ze strategii personalnej. Stanowiska i obszary kluczowe dla działania biznesu (m.in.: e-commerce manager, product manager, contact center) powinny być rozwijane wewnątrz firmy.

Pozostałe aspekty działalności (np. magazynowanie, księgowość, dział prawny, marketing internetowy – SEO, SEM oraz inne formy) mogą być outsourcowane, szczególnie na początku funkcjonowania e-sklepu.

Oczywiście najlepiej jest, gdy wszystkie wymienione obszary rozwijane są wewnątrz organizacji, jednakże aby tak się stało, sklep musi generować odpowiednio dużą sprzedaż.

Paweł Polcyn

Właściciel Drukuj24.pl

Chcąc nadal zapewniać taki poziom obsługi, jaki zapewniamy, jedyne rozwiązanie to własny magazyn. Zawsze go mieliśmy i nie widzimy możliwości zmiany tej sytuacji. Żaden pośrednik nie zapewni tak szybkiej reakcji, dostępności i braku pomyłek.

W jaki sposób dbacie o jakość procesów w firmie?

Robert Kwissa

E-commerce manager, strateg internetowy

Główne procesy w e-commerce możemy podzielić na kilka podstawowych grup:

procesy sprzedażowe (np. rabatowanie, lojalizacja klienta, leady),

procesy logistyczne (wszelkie działania związane z magazynowaniem i wysyłką),

obsługa klienta ( praca contact center),

działania na stronie WWW (wszelkie czynności związane z analityką internetową).

W zależności od specyfiki branży, w której działa dany sklep internetowy, procesy mogą się znacznie różnić. Aby dobrze nimi zarządzać, najpierw należy jak najbardziej szczegółowo rozrysować każdy mechanizm. Pozwoli to zrozumieć ich sens osobom zajmującym stanowiska biznesowe w firmie, jak i pracownikom technicznym. Wszystkie z procesów powinny być zarchiwizowane, aby w każdym momencie można było je podejrzeć, skontrolować oraz skorygować.

Robert Kleśny

Nexterio.pl

W naszej firmie dużą wagę przykładamy do wzajemnej komunikacji. Co tydzień przedstawiciele działów spotykają się i omawiają bieżące sprawy. Posiadamy specjalny dział kontroli, który przedstawia cyklicznie raporty o zmianach i aktualnej sytuacji sklepu. Dodatkowo reagujemy na feedback od naszych klientów – zarówno poprzez bezpośrednią rozmowę z konsultantami sklepu, jak i analizę komentarzy na opiniotwórczych portalach. Zidentyfikowany problem szybko przestaje być problemem.

Paweł Polcyn

Właściciel Drukuj24.pl

Jesteśmy na tyle małą firmą, że nie mamy procesu polegającego na dbaniu o jakość procesu. To, jak działamy, kształtowało się przez 10 lat i jest bliskie ideałowi. Jeśli pojawia się gdzieś problem, to jak najszybciej go naprawiamy.

Marek Prudel

Militaria.pl

Jak w wypadku każdego biznesu bardzo ważna jest obserwacja, analiza i bycie na bieżąco z technologiami i rozwiązaniami na rynku. Niezmiernie ważna jest też wiedza zdobyta na konferencjach czy przez kontakty branżowe. Nie ma jednej uniwersalnej metody zarządzania jakością procesów. Przyczyna tego jest prosta: każdy proces ma swoją specyfikę. W wypadku samej strony WWW za proces można uznać ciągłą optymalizację witryny pod kątem widoczności w wyszukiwarkach, gdzie efekty są mierzalne, czy usprawnianie pod kątem usability, gdzie nie wszystkie efekty pracy można zmierzyć w łatwy sposób. Jednym z najcenniejszych źródeł informacji o funkcjonowaniu procesów są sami klienci. Informacje można uzyskiwać w sposób bezpośredni (ankiety, rozmowa) lub pośredni – analizując ruch klientów na stronie czy w sklepie stacjonarnym.

Oczywiście wspomniane wyżej metody dotyczą reagowania na zaistniałe fakty. Równie ważne jest zapobieganie potencjalnym problemom – tu znaczenia nabierają obserwacja i zdobywana wiedza.

Maciej Ziemczonek

PIXERS

O tym, że proces nie działa, dowiadujemy się zwykle bardzo szybko od pracowników zaangażowanych w jego obsługę. Zachęcamy członków zespołu do mówienia o swoich problemach i potrzebach, dbając jednocześnie o to, aby do napływających wniosków i obserwacji miały dostęp osoby zarządzające procesami. Nieefektywność widać także w codziennym funkcjonowaniu firmy – przeciągających się wdrożeniach, niższej jakości treści pojawiających się na stronie itp. Jako pierwsze do poprawy wybieramy elementy mające największy wpływ na biznes.

Jarosław Banacki

Cyfrowe.pl

Identyfikowanie i eliminowanie problemów w danym procesie jest proste – reagujesz na problem, rozwiązujesz go, czyli gasisz pożar, a następnie zastanawiasz się, jak uniknąć takiego wypadku w przyszłości. Po tym – jeśli znajdujesz rozwiązanie, wdrażasz je.

Trudniej jest dbać o jakość procesu, który w danej chwili „jakoś działa” – nie ma zgłoszeń od klientów, a pracownicy firmy tak się przyzwyczaili do danej procedury, że nie widzą potrzeby jej ulepszania. W takich wypadkach potrzebna jest osoba z zewnątrz albo pełna świadomość i otwarty umysł kogoś zatrudnionego w organizacji, potrafiącego obiektywnie spojrzeć na proces i wymyślić , jak go ulepszyć (np. co zrobić, aby proces wysyłki nie przestał działać przy zwiększeniu ilości zamówień o 20%).

W Cyfrowe.pl okresowo przyglądamy się procesom i zadajemy sobie pytania: „Czy można to lepiej zorganizować?”, „Co będzie, jak zwiększy/zmniejszy się to i tamto?”, „Jak robią to inni i dlaczego?”. W ten sposób monitorujemy, czy to, co mamy, spełnia wymogi zmieniającego się rynku.